Wer nichts anordnen darf, muss etwas anbieten

4. Okt.

8 Min. Lesezeit

Einfluss ohne formale Macht

Fast jede Führungskraft kennt diesen Weg: den Flur entlang, bis zu einer Tür, hinter der die eigene Weisungsbefugnis endet. Dort sitzt die Nachbarabteilung, die bis Freitag eine Auswertung liefern soll. Oder der Vertrieb, der einen Termin verschieben müsste. Oder die IT, die ein Ticket vorziehen soll, obwohl bereits zwanzig andere warten. Anordnen kann man nichts, über Beurteilung oder Budget entscheidet man ebenfalls nicht. Und doch hängt das eigene Ergebnis davon ab, dass die andere Seite mitzieht - nicht widerwillig, sondern mit echtem Einsatz.

Was früher als Sonderfall galt, ist längst Alltag geworden. Matrixorganisationen, abteilungsübergreifende Projekte und der Abbau von Hierarchieebenen haben Situationen vervielfacht, in denen Ergebnisse ohne formale Macht entstehen müssen. Deshalb ist die Frage, wie Einfluss ohne Weisungsrecht gelingt, keine Randnotiz der Führungsforschung mehr. Für viele Führungskräfte ist sie die zentrale Frage ihres Arbeitsalltags.

Kernthese

Wer keine Weisungsbefugnis hat, so die verbreitete Annahme, muss auf Glück, Charme oder gute Beziehungen hoffen. Doch diese Vorstellung greift zu kurz. Seit mehr als vierzig Jahren verfolgen Sozialpsychologie, empirische Managementforschung und Organisationssoziologie aus ganz unterschiedlichen Richtungen dieselbe Spur: Einfluss ohne Titel folgt erstaunlich klaren Mustern. Bemerkenswert ist dabei nicht nur, wie gut sich diese Forschungslinien ergänzen. Wirklich aufschlussreich wird es dort, wo sie einander widersprechen - denn genau dieser Widerspruch verrät viel über wirksame Führung zur Seite.

Der Professor als Staubsaugervertreter: Cialdinis sieben Prinzipien

Die bekannteste Antwort auf die Frage, warum Menschen einer Bitte folgen, verdanken wir einem Sozialpsychologen, der sein Labor hinter sich ließ.

Robert Cialdini, Professor an der Arizona State University, hatte sich in den 1970er Jahren zunächst mit klassischen Experimenten zur Beeinflussung beschäftigt. Doch die Theorie reichte ihm nicht. Er wollte beobachten, mit welchen Techniken jene arbeiten, deren beruflicher Erfolg davon abhängt, andere zu überzeugen.

Rund drei Jahre lang ließ er sich deshalb verdeckt als vermeintlicher Auszubildender bei Verkaufsorganisationen, Fundraisern, Werbeagenturen und Anwerbern schulen - eine Form teilnehmender Beobachtung, die in der Sozialpsychologie bis heute ungewöhnlich ist.

Aus dem, was er dort beobachtete, und aus der vorhandenen experimentellen Literatur formte Cialdini 1984 in seinem Buch über die Psychologie des Überzeugens sechs Prinzipien:

Reziprozität, also das Bedürfnis, Empfangenes zu erwidern;

Konsistenz, den Drang, früheren Festlegungen treu zu bleiben;

soziale Bewährtheit, die Orientierung am Verhalten anderer;

außerdem Sympathie, Autorität und Knappheit.

2016 kam in einem weiteren Buch ein siebtes Prinzip hinzu: die Einheit. Besonders empfänglich sind wir demnach für den Einfluss von Menschen, mit denen wir eine gemeinsame Identität teilen.

Für die Führung zur Seite wirken diese Prinzipien zunächst wie ein passgenauer Werkzeugkasten, denn keines verlangt nach einer formalen Position.

Wer der Nachbarabteilung während der Inventurwoche zur Hand geht, schafft Reziprozität.

Wer nicht sofort die vollständige Auswertung fordert, sondern zunächst um eine Viertelstunde bittet, setzt auf Konsistenz.

Und wer das gemeinsame Kundenziel in den Mittelpunkt rückt, spricht die Einheit an.

Doch wissenschaftliche Redlichkeit verlangt, noch einmal genauer hinzusehen.

Cialdinis Feldbeobachtungen waren keine kontrollierten Experimente, und manche Studien, auf die er sich stützte, hielten späteren Prüfungen nur eingeschränkt stand.

So bündelte der Psychologe Jerry Burger von der Santa Clara University 1999 in einer Meta-Analyse die Forschung zur sogenannten Fuß-in-der-Tür-Technik.

Dieses Kernbeispiel des Konsistenzprinzips war 1966 durch Jonathan Freedman und Scott Fraser an der Stanford University bekannt geworden.

Burgers Bilanz: Der Effekt ist vorhanden, fällt aber deutlich kleiner aus und hängt stärker von bestimmten Bedingungen ab, als populäre Darstellungen vermuten lassen.

Die Prinzipien sind damit keine Hebel, die bei richtiger Bedienung zuverlässig auslösen, sondern Beschreibungen realer Tendenzen.

Eine zweite, grundsätzlichere Grenze bleibt. Cialdinis Prinzipien entstehen in Begegnungen zwischen zwei Menschen: zwischen Verkäufer und Kundin, Spendensammler und Passant.

Organisationen folgen jedoch einer anderen Dramaturgie.

Hier treffen Abteilungen mit eigenen Zielen, Budgets und Geschichten aufeinander. Ob dieselben Prinzipien in diesem Geflecht ebenso wirken, lässt sich nicht voraussetzen. Es ist eine empirische Frage - und genau ihr gingen andere Forscher nach.

Der Praxistest im Unternehmen: Was Kipnis und Yukl herausfanden

Cialdinis Weg war nicht der einzige.

1980 wählte ein Forschungsteam um den Psychologen David Kipnis an der Temple University in Philadelphia einen direkteren Zugang.

Kipnis, Stuart Schmidt und Ian Wilkerson baten Führungskräfte, schlicht zu erzählen, wie sie Vorgesetzte, Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeitende dazu bewegen, das zu tun, was sie erreichen wollen.

Aus Hunderten dieser Schilderungen entstand eine erste Systematik organisationaler Einflusstaktiken.

David Kipnis wird uns in der vierten Folge dieser Serie wiederbegegnen - dann mit einer deutlich unbequemeren Frage.

Gary Yukl an der State University of New York in Albany nahm diese Spur auf und schärfte die Methode entscheidend.

Gemeinsam mit Cecilia Falbe entwickelte er einen Fragebogen, der nicht nur erfasste, was die Einflussnehmenden über sich selbst sagten, sondern auch, wie die Beeinflussten die Situation erlebten.

1992 veröffentlichten Yukl und J. Bruce Tracey im Journal of Applied Psychology eine Feldstudie, für die Mitarbeitende, Kollegen und Vorgesetzte derselben Führungskräfte befragt wurden. Nun ging es nicht mehr allein darum, welche Taktiken zum Einsatz kamen. Entscheidend war, welche davon beim Gegenüber tatsächlich echtes Engagement auslösten.

Für die Führung zur Seite liefern die Ergebnisse eine klare Spur.

Besonders wirksam waren rationale Überzeugung durch sachliche Argumente und Fakten, inspirierende Appelle an Werte und Ziele sowie Konsultation, also die echte Beteiligung des Gegenübers an der Planung.

Am anderen Ende standen Druck, Koalitionsbildung und das Berufen auf Regeln oder formale Zuständigkeiten.

Hier erscheint erstmals eine interessante Spannung zu Cialdini:

Gerade die Legitimation, eine nahe Verwandte seines Autoritätsprinzips, bewährte sich im organisationalen Alltag kaum.

Ein zweiter Befund überrascht noch mehr.

Gerade in der seitlichen Richtung, also im Umgang mit Kolleginnen und Kollegen, griffen die Befragten besonders oft zu persönlichen Appellen und zum Tausch von Gefälligkeiten.

Nur: Über eine mittelmäßige Wirksamkeit kamen beide kaum hinaus.

Was Menschen intuitiv tun, sobald ihnen formale Macht fehlt, ist damit keineswegs automatisch das, was am besten funktioniert.

Die Währungen der Organisation: Cohen und Bradford

Auf den ersten Blick scheint eine dritte Forschungslinie genau diesem Ergebnis zu widersprechen.

Allan Cohen vom Babson College und David Bradford von der Stanford Graduate School of Business veröffentlichten 1989 ihr programmatisch betiteltes Buch „Influence Without Authority“, Einfluss ohne Autorität.

Im Zentrum steht eine einfache Idee: Einfluss in Organisationen lebt vom Austausch. Wer etwas von einer Person braucht, die ihm nicht unterstellt ist, muss zuerst verstehen, was diese Person selbst wertschätzt - und ihr davon etwas anbieten.

Für diese Werte wählen Cohen und Bradford das Bild der Währungen.

Dabei geht es nicht um Geld, sondern um alles, was für das Gegenüber zählt: Hilfe bei einem eigenen Projekt, Sichtbarkeit gegenüber der Geschäftsleitung, eine fachliche Herausforderung, Anerkennung, persönliche Verbundenheit oder einfach das Gefühl, an etwas Sinnvollem mitzuwirken.

Deshalb beginnt ihr Modell nicht mit der eigenen Bitte, sondern mit einem Perspektivwechsel:

Wie sieht die Welt des anderen aus?
Unter welchen Zwängen steht er?
Und welche Währung ist in seiner Abteilung gerade besonders knapp?

Doch wie lässt sich das mit Yukls Ergebnis vereinbaren, nach dem der Tausch nur mittelmäßig wirkt?

Die Antwort steckt im Detail. Yukl erfasste vor allem den ausdrücklichen, kurzfristigen Handel: Helfen Sie mir jetzt, dann helfe ich Ihnen später. Cohen und Bradford meinen etwas Weiteres und oft Unausgesprochenes - einen Austausch, der aus echtem Verständnis für die Interessen des Gegenübers entsteht.

Es ist der Unterschied zwischen einem Kuhhandel am Ende des Flurs und einer Beziehung, in der beide Seiten wissen, was der jeweils anderen wichtig ist. Der Kuhhandel bleibt mittelmäßig. Die Beziehung hingegen rückt bei genauer Betrachtung nahe an Yukls Konsultation heran, eine der wirksamsten Taktiken überhaupt.

Führen zur Seite: Kühl und die drei Mechanismen

Mit der vierten Forschungslinie bekommen die bisherigen Befunde einen organisationstheoretischen Rahmen.

Anfang der 2000er Jahre entwickelte der Bielefelder Organisationssoziologe Stefan Kühl gemeinsam mit Wolfgang und Thomas Schnelle von der Beratungsfirma Metaplan das Konzept des lateralen Führens; 2017 fasste Kühl es in einer kompakten Handreichung zusammen.

Am Anfang steht eine nüchterne Beobachtung:

Immer mehr Situationen in Organisationen lassen sich nicht über Hierarchie lösen. Wenn dieser Weg versperrt ist, bleiben drei Mechanismen, mit denen sich Kooperation dennoch gestalten lässt:

Verständigung, Macht und Vertrauen.

Verständigung ist dabei weit mehr als freundliche Kommunikation. Sie beginnt dort, wo Beteiligte einen gemeinsamen Denkrahmen schaffen und sich aus festgefahrenen Sichtweisen lösen. Versteht der Vertrieb unter „fertig“, dass der Kunde den Preis kennt, während die Entwicklung erst ein technisch geprüftes Produkt so nennt, ist das Scheitern bereits angelegt. Noch bevor beide Seiten verhandeln, sprechen sie über unterschiedliche Wirklichkeiten.

Auch von Macht spricht Kühl bewusst ohne moralischen Unterton. Damit steht er in der Tradition der französischen Organisationssoziologen Michel Crozier und Erhard Friedberg. Ende der 1970er Jahre beschrieben sie Macht als Kontrolle über jene Ungewissheitszonen, auf die andere angewiesen sind. Wer Informationen, Zugänge oder Ressourcen besitzt, die andere benötigen, gewinnt Verhandlungsmacht - ganz unabhängig von seiner Position im Organigramm. Laterales Führen bedeutet deshalb auch, Interessen offen auf den Tisch zu legen, miteinander auszuhandeln und tragfähig zu verbinden.

Mit Mauschelei hat das ausdrücklich nichts zu tun: Sie bleibt im Verborgenen und bevorzugt Einzelne auf Kosten Dritter. Ein offen benannter Interessenausgleich dagegen ist für beide Seiten nachvollziehbar, kann abgelehnt werden und schadet niemandem, der nicht mit am Tisch sitzt.

Vertrauen schließlich beginnt mit einem Schritt ins Ungewisse: Jemand geht in Vorleistung und erwartet, dass sich dieser Einsatz später auszahlt. Von den drei Mechanismen wächst Vertrauen am langsamsten - und es zerbricht am leichtesten.

Entscheidend ist Kühls Hinweis, dass keiner der Mechanismen allein ausreicht. Sie wirken zusammen; je nach Situation tritt einmal Verständigung, einmal Macht und einmal Vertrauen in den Vordergrund.

Synthese

Legt man die vier Forschungslinien wie transparente Folien übereinander, verschwindet die Spannung zwischen ihnen.

Zurück bleibt ein Bild, das sich unmittelbar auf den Führungsalltag übertragen lässt.

Cialdini legt die psychologischen Tendenzen frei, auf denen Einfluss aufbaut; spätere Forschung mahnt, sie nicht mit Automatismen zu verwechseln.

Yukl zeigt, welche davon im Alltag von Organisationen tragen: Sachliche Argumente, gemeinsame Werte und echte Einbindung schaffen Engagement, während Druck, das Pochen auf Zuständigkeit und plumper kurzfristiger Handel wenig bewirken.

Cohen und Bradford machen verständlich, warum Austausch dennoch das Fundament bleibt - sofern er als Verständnis für die Welt des anderen und nicht als Feilschen verstanden wird.

Kühl schließlich spannt den Rahmen, in dem alles zusammenfindet: Der Austausch von Cohen und Bradford entspricht seinem Machtspiel, Yukls Konsultation und rationale Überzeugung seiner Verständigung, und Cialdinis Reziprozität und Sympathie nähren sein Vertrauen.

Daraus folgt eine unbequeme und zugleich hilfreiche Einsicht:

Wer ohne formale Macht führt und scheitert, hat oft nicht zu wenig getan, sondern zum falschen Mechanismus gegriffen.

Dann wird ein Tausch angeboten, obwohl es an Verständigung fehlt.

Oder es werden immer neue Sachargumente aufgetürmt, obwohl in Wahrheit kein Vertrauen vorhanden ist.

In mehr als zwanzig Jahren Linienverantwortung, viele davon in der Logistik und damit an den Schnittstellen von Einkauf, Vertrieb und Lager, bin ich dieser Fehldiagnose häufiger begegnet als jeder anderen - meine eigenen Versuche ausdrücklich eingeschlossen. Selten lautete die entscheidende Frage, ob jemand überzeugend genug war. Meist ging es darum, ob er überhaupt am richtigen Hebel ansetzte.

Übergeordnete Frage

Denken Sie an jene Abteilung oder an jenen Kollegen, bei dem Sie derzeit am wenigsten erreichen.

Brauchen Sie dort wirklich nur das bessere Argument?

Oder fehlt etwas anderes: ein gemeinsames Verständnis der Lage, ein fairer Ausgleich der Interessen - oder Vertrauen, das Sie bislang nie im Voraus aufgebaut haben?

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

Robert Cialdini, Arizona State University, Feldforschung durch teilnehmende Beobachtung in den späten 1970er und frühen 1980er Jahren, veröffentlicht 1984; Ergänzung um das Prinzip der Einheit 2016.
Jerry Burger, Santa Clara University, 1999, Meta-Analyse zur Fuß-in-der-Tür-Technik; aufbauend auf Jonathan Freedman und Scott Fraser, Stanford University, 1966, Feldexperiment.
David Kipnis, Stuart Schmidt und Ian Wilkerson, Temple University, 1980, Analyse schriftlicher Schilderungen von Einflussversuchen in Organisationen.
Gary Yukl, Cecilia Falbe und J. Bruce Tracey, State University of New York at Albany, frühe 1990er Jahre, Fragebogenstudien mit Befragung von Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten derselben Führungskräfte; Journal of Applied Psychology 1992.
Allan Cohen (Babson College) und David Bradford (Stanford Graduate School of Business), 1989, Austauschmodell des Einflusses ohne Autorität.
Stefan Kühl (Universität Bielefeld) mit Wolfgang und Thomas Schnelle (Metaplan), Konzept des lateralen Führens, Anfang der 2000er Jahre, zusammengefasst 2017; in der Tradition von Michel Crozier und Erhard Friedberg, Centre de sociologie des organisations Paris, 1977.