Warum Ihr Team Ihre Offenheit anders erlebt als Sie selbst

Zwei Antworten auf dieselbe Frage

In der aktuellen Folge meines Podcasts "Für echte Führungspersönlichkeiten" ging es um drei bekannte Unternehmensskandale. Drei Fälle, drei Branchen, drei Geschichten - und doch jedes Mal dasselbe Muster: Das entscheidende Wissen war längst im Haus. Menschen hatten Beobachtungen ausgesprochen, Hinweise gegeben, Warnsignale benannt. Nur oben kam all das nicht mit der nötigen Wucht an.

Und dann steht später diese eine Frage im Raum: Wie kann es sein, dass Führungsverantwortliche glaubwürdig sagen, sie hätten von alledem nichts gewusst?

Genau diese Frage bleibt in der Podcastfolge bewusst offen, weil sie mehr Raum verdient.

Denn die naheliegende Erklärung - jemand habe absichtlich weggesehen oder später gelogen - greift häufig zu kurz.

In vielen Fällen beschreiben diese Menschen ihre eigene Wahrnehmung durchaus zutreffend. Sie hatten tatsächlich den Eindruck, erreichbar zu sein. Ihre Tür stand offen. Das Problem ist nur: Offenheit ist nicht das, was oben behauptet wird, sondern das, was unten erlebt wird.

Zwischen diesen beiden Wahrnehmungen klafft eine Lücke. Sie ist weder zufällig noch selten. Die Forschung zeigt vielmehr: Diese Lücke ist erstaunlich groß, sie folgt einem stabilen Muster, und sie verläuft fast immer in dieselbe Richtung. Dieser Beitrag erzählt von fünf Forschungslinien, die gemeinsam erklären, warum Führungskräfte ihre eigene Offenheit oft überschätzen - und warum ausgerechnet diese Fehleinschätzung so schwer zu korrigieren ist

Der Befund aus dem Operationssaal

Die vielleicht anschaulichste Spur führt nicht in einen Konferenzraum, sondern in den Operationssaal. Dort untersuchten J. Bryan Sexton, Eric Thomas und Robert Helmreich im Jahr 2000 eine Frage, die weit über die Medizin hinausreicht. Im "British Medical Journal" veröffentlichten sie eine vergleichende Befragung von Beschäftigten in Operationssälen und Intensivstationen sowie von Cockpitbesatzungen der zivilen Luftfahrt.

Es ging um Stress, Fehler und Zusammenarbeit - also um Situationen, in denen Kommunikation nicht nur angenehm, sondern überlebenswichtig ist.

Besonders spannend wird es an einer scheinbar einfachen Stelle der Studie: Die Befragten sollten bewerten, wie gut die Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen im selben Team funktionierte. Man könnte meinen, Menschen, die Seite an Seite arbeiten, würden die Lage ähnlich einschätzen. Genau das geschah nicht.

Die Chirurgen sahen die Zusammenarbeit mit dem Pflegepersonal überwiegend positiv. Das Pflegepersonal blickte deutlich zurückhaltender auf dieselbe Zusammenarbeit; die positiven Einschätzungen erreichten nicht einmal annähernd das Niveau der Gegenseite. Beide Gruppen standen in denselben Räumen, arbeiteten an denselben Patienten, erlebten dieselben kritischen Momente. Und doch schien es, als hätten sie zwei verschiedene Filme gesehen. Die Situation war dieselbe, das Erleben nicht.

Noch auffälliger ist die Richtung dieser Abweichung. Die höhergestellte Gruppe beschrieb das Miteinander durchweg freundlicher und reibungsloser. Genau hier beginnt die Pointe für Führung: Wer oben steht, erlebt die eigene Zusammenarbeit häufig offener, klarer und problemloser als jene, die weiter unten in der Hierarchie mit den Folgen leben.

Die Studie liefert noch eine zweite Szene, die gut in dieses Bild passt. Die Befragten sollten einschätzen, ob Erschöpfung ihre eigene Leistungsfähigkeit beeinträchtigt. Eigentlich eine harmlose Frage. Und doch öffnet sie ein weiteres Fenster auf den Umgang mit eigenen Grenzen.

Die Cockpitbesatzungen bejahten das weit überwiegend. In der Luftfahrt ist seit Jahrzehnten eingeübt, dass Müdigkeit kein persönliches Versagen ist, sondern ein Risiko, das benannt werden muss.

Bei den Chirurgen sah das anders aus. Ein erheblicher Teil verneinte für sich selbst, dass Erschöpfung die eigene Leistung beeinträchtige. Dort, wo Hierarchien steiler sind und das Eingeständnis von Grenzen weniger selbstverständlich ist, fällt es offenbar schwerer, genau diese Grenzen anzuerkennen.

Für Führungskräfte in Unternehmen ist das eine unbequeme Nachricht. Wenn Sie den Eindruck haben, in Ihrem Bereich werde offen gesprochen, dann ist dieser Eindruck kein besonders belastbarer Beweis. Er ist vielmehr genau der Eindruck, den Menschen in Ihrer Position laut Forschung auch dann haben können, wenn andere dieselbe Situation ganz anders erleben.

Warum Macht die Perspektive verengt

Damit ist die Frage gestellt: Warum passiert das eigentlich?

Warum verschiebt sich der Blick so zuverlässig, sobald Menschen Macht haben?

Eine mögliche Antwort kommt aus einer Arbeit von Adam Galinsky, Joe Magee, Ena Inesi und Deborah Gruenfeld, die 2006 in "Psychological Science" erschien. Die Forschenden interessierten sich für einen unscheinbaren, aber folgenreichen Moment: Was passiert mit unserem Blick auf andere, wenn wir uns mächtig fühlen?

Eines ihrer Experimente klingt fast spielerisch. Die Teilnehmenden sollten sich mit einem Stift einen Buchstaben auf die eigene Stirn zeichnen. Zuvor war ein Teil von ihnen in einen Zustand relativer Macht versetzt worden, der andere Teil nicht. Das Ergebnis war verblüffend schlicht: Wer sich mächtiger fühlte, zeichnete den Buchstaben häufiger so, dass er aus der eigenen Sicht richtig herum war – für das Gegenüber aber spiegelverkehrt erschien.

Gerade diese kleine Geste macht den größeren Befund greifbar. Macht verändert nicht nur, was Menschen dürfen. Sie verändert auch, aus wessen Blickwinkel sie eine Situation betrachten. Das geschieht meistens nicht aus Desinteresse oder Überheblichkeit, sondern leise, automatisch und oft unbemerkt.

Im Führungsalltag heißt das: Schon die Position selbst verändert den Blick. Wer oben sitzt, bekommt zwar mehr Überblick über Zahlen, Strategien und Strukturen. Gleichzeitig wird es schwieriger zu spüren, wie dieselbe Organisation für Menschen weiter unten tatsächlich aussieht. Die Rolle, die Überblick verschafft, kann also genau dort blinde Flecken erzeugen, wo Nähe nötig wäre.

Die Illusion der Transparenz

Damit ist die Perspektive enger geworden. Doch es kommt noch etwas hinzu: Führungskräfte überschätzen nicht nur, wie gut sie andere sehen.

Sie überschätzen oft auch, wie gut andere sie selbst lesen können.

Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky und Victoria Medvec beschrieben 1998 im "Journal of Personality and Social Psychology" ein Phänomen, das sie die Illusion der Transparenz nannten. Gemeint ist die menschliche Neigung zu glauben, das eigene Innenleben sei für andere viel sichtbarer, als es tatsächlich ist. Wer nervös ist, meint oft, alle müssten es bemerken. Die anderen sehen aber meist deutlich weniger, als man selbst empfindet.

Für Führungsbeziehungen ist das ein kleiner Denkfehler mit großer Wirkung. Eine Führungskraft kann innerlich wirklich offen für Widerspruch sein. Sie spürt diese Offenheit ja.

Nur: Mitarbeitende können sie nicht direkt sehen. Sie sehen keine innere Haltung, sondern Mimik, Tonfall, Zeitdruck, Reaktionen auf Einwände und das, was nach einem kritischen Satz tatsächlich passiert.

Ein kurzer Satz am Ende einer Besprechung kann deshalb zwei völlig verschiedene Geschichten erzählen.

Für die Führungskraft war er vielleicht nur ein beiläufiger Abschluss unter Zeitdruck. 

Für die Zuhörenden war er womöglich ein Signal: Lieber vorsichtig sein.

Das Ereignis ist dasselbe, aber die Bedeutung entsteht an unterschiedlichen Stellen.

Selbsteinschätzung ist generell ein schwacher Indikator

Nun könnte man sagen: Vielleicht ist das alles ein Sonderfall von Macht und Hierarchie. Vielleicht sind Führungskräfte hier einfach besonders anfällig. Doch auch diese Ausweichbewegung führt nicht aus dem Problem heraus.

Michael Harris und John Schaubroeck legten 1988 in "Personnel Psychology" eine Metaanalyse vor. Sie fragten, wie gut die Selbsteinschätzung von Beschäftigten mit dem übereinstimmt, was Vorgesetzte sowie Kolleginnen und Kollegen über dieselben Personen sagen.

Das Ergebnis war ernüchternd: Die Übereinstimmung war über viele Einzelstudien hinweg deutlich schwächer, als viele Organisationen in ihrer täglichen Praxis annehmen.

Mit anderen Worten: Menschen sind grundsätzlich keine besonders präzisen Beobachter ihrer selbst. Führung verschärft dieses allgemeine Problem nur noch. Zur normalen Begrenztheit der Selbsteinschätzung kommen zwei Verstärker hinzu: Macht verengt die Perspektive, und ehrliche Korrekturen fließen nach oben seltener als nach unten.

Die Lücke, die sich selbst stabilisiert

An dieser Stelle wird die Sache besonders tückisch. Denn die Wahrnehmungslücke ist nicht nur vorhanden. Sie schützt sich auch noch selbst davor, entdeckt zu werden.

Eine Führungskraft, die die Offenheit ihres Bereichs überschätzt, könnte ihren Irrtum theoretisch bemerken - wenn ihr jemand sagte, dass die Stimmung anders ist. Genau darin liegt das Problem. Diese Rückmeldung müsste von jenen Menschen kommen, die sich eben nicht sicher genug fühlen, unbequeme Dinge anzusprechen. Je größer die Verschlossenheit, desto unwahrscheinlicher wird also die Information, die sie sichtbar machen würde.

James Detert und Linda Treviño zeigten 2010 in "Organization Science", unter welchen Bedingungen Beschäftigte Themen nach oben tragen. Besonders interessant ist dabei die Rolle der übernächsten Führungsebene. Ob Menschen etwas ansprechen, hängt nicht nur davon ab, wie sie ihre direkte Führungskraft erleben. Es hängt auch davon ab, welches Bild sie von der Ebene darüber haben.

Für den Alltag ist das wichtig. Eine einzelne offene Führungskraft kann eine verschlossene Ebene darüber nur begrenzt ausgleichen. Umgekehrt kann eine offene obere Ebene zumindest teilweise auffangen, was in der Mitte blockiert wird. Offenheit ist also kein persönliches Merkmal einzelner Führungskräfte allein. Sie ist ein Muster, das über Ebenen hinweg entsteht.

Warum der Abstand die Lücke vergrößert

Ein weiterer Aspekt verdient Beachtung, weil er erklärt, warum das Problem in großen Organisationen eine andere Größenordnung erreicht als in kleinen.

Die beschriebene Wahrnehmungslücke entsteht zwischen zwei benachbarten Ebenen. In einer Organisation mit mehreren Führungsebenen tritt sie jedoch nicht einmal auf, sondern zwischen jedem Paar benachbarter Ebenen erneut. Jede Ebene bewertet die Offenheit nach unten günstiger, als die darunterliegende sie erlebt.

Was sich daraus über mehrere Stufen hinweg ergibt, ist keine gleichbleibende Abweichung, sondern eine Verkettung. Eine Information, die von der untersten Ebene bis in die Geschäftsführung gelangen soll, muss jede dieser Übergangsstellen passieren. An jeder von ihnen wirkt derselbe Mechanismus, und an jeder von ihnen entscheidet eine Person darüber, ob die Information weitergereicht wird oder ob sie ihr nicht wichtig genug erscheint.

Hinzu kommt ein Effekt, der aus der Forschung zur Weitergabe unerfreulicher Nachrichten bekannt ist. Informationen werden auf ihrem Weg nach oben tendenziell abgemildert. Wer eine Sorge weitergibt, formuliert sie in aller Regel etwas vorsichtiger, als er sie gehört hat, oft aus verständlichen Gründen, etwa um die eigene Glaubwürdigkeit nicht zu gefährden. Über drei oder vier Ebenen hinweg kann aus einer dringenden Warnung auf diese Weise ein beiläufiger Hinweis werden, ohne dass an einer einzelnen Stelle etwas Falsches geschehen wäre.

Für Führungskräfte in größeren Organisationen bedeutet das: Die Frage, ob in einem Bereich offen gesprochen wird, lässt sich über mehrere Ebenen hinweg überhaupt nicht durch Nachfragen bei der jeweils nächsten Ebene beantworten. Jede dieser Nachfragen erzeugt genau die Antwort, die der beschriebene Mechanismus vorhersagt.

Was sich dagegen tun lässt

Aus diesen vier Forschungslinien ergeben sich einige Konsequenzen, die sich ohne größeren Aufwand umsetzen lassen.

Die wichtigste besteht darin, die eigene Einschätzung als das zu behandeln, was sie ist, nämlich als eine von mehreren Quellen und als die systematisch günstigste. Wenn Sie wissen möchten, wie offen es in Ihrem Bereich zugeht, ist Ihre eigene Antwort auf diese Frage der schwächste verfügbare Beleg.

Eine zweite Konsequenz betrifft die Art der Frage. Fragen nach Einschätzungen laden zur Höflichkeit ein. Fragen nach Ereignissen tun das weniger. Die Frage, ob man bei Ihnen offen sprechen kann, wird zuverlässig bejaht. Die Frage, wann zuletzt jemand Ihnen gegenüber offen widersprochen hat und was daraufhin geschah, lässt sich schwerer freundlich beantworten, wenn nichts zu berichten ist.

Eine dritte Konsequenz ergibt sich aus der Arbeit von Detert und Treviño. Wenn Sie Verantwortung für mehrere Ebenen tragen, sollten Sie regelmäßig mit Menschen sprechen, die Ihnen nicht direkt unterstellt sind. Nicht, um die dazwischenliegende Führungsebene zu umgehen, sondern um eine zweite, unabhängige Quelle zu haben.

Eine vierte Konsequenz betrifft die Illusion der Transparenz. Da Ihre innere Offenheit für andere unsichtbar ist, muss sie in beobachtbares Verhalten übersetzt werden, und zwar wiederholt. Ein einzelner ausgesprochener Dank für eine unbequeme Rückmeldung wirkt mehr als jede allgemeine Versicherung, dass Ihre Tür offen stehe.

Eine fünfte Konsequenz ist die unbequemste. Wenn Sie in einer Führungsposition eine Rückmeldung erhalten, die Ihre Einschätzung bestätigt, sollten Sie diese mit größerer Skepsis prüfen als eine Rückmeldung, die ihr widerspricht. Das widerspricht dem Gefühl, denn bestätigende Informationen wirken auf uns wie Belege und widersprechende wie Angriffe. Angesichts der hier beschriebenen Befunde ist jedoch die bestätigende Rückmeldung die wahrscheinlichere, unabhängig davon, wie die Lage tatsächlich aussieht. Ihr Informationsgehalt ist entsprechend gering.

Die übergeordnete Frage

Wenn ich die vorgestellten Befunde zusammen betrachte, von der Asymmetrie im Operationssaal über die machtbedingte Verengung der Perspektive und die Illusion der Transparenz bis zu der Lücke, die sich selbst stabilisiert, und zu ihrer Verkettung über mehrere Ebenen hinweg, lässt sich die zentrale Erkenntnis dieses Beitrags in einer Frage verdichten.

Sie lautet: Woher weiß ich eigentlich, dass in meinem Bereich offen gesprochen wird?

Wenn die Antwort darauf lautet, dass es sich so anfühlt, dann ist das genau die Antwort, die die Forschung bei Menschen in Führungspositionen auch dann findet, wenn die Lage eine andere ist.

Was daraus folgt, ist kein Misstrauen gegen die eigene Wahrnehmung im Allgemeinen. Es ist die nüchterne Einsicht, dass es eine Frage gibt, bei der die eigene Position die schlechteste aller verfügbaren Beobachtungspositionen ist, und dass es sich lohnt, für genau diese Frage andere Quellen heranzuziehen.

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

• Sexton, J. B., Thomas, E. J. und Helmreich, R. L.: "Error, Stress, and Teamwork in Medicine and Aviation: Cross Sectional Surveys", veröffentlicht im British Medical Journal, 2000.
  

• Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E. und Gruenfeld, D. H.: "Power and Perspectives Not Taken", veröffentlicht in Psychological Science, 2006.
  

• Gilovich, T., Savitsky, K. und Medvec, V. H.: "The Illusion of Transparency: Biased Assessments of Others' Ability to Read One's Emotional States", veröffentlicht im Journal of Personality and Social Psychology, 1998.
  

• Harris, M. M. und Schaubroeck, J.: "A Meta-Analysis of Self-Supervisor, Self-Peer, and Peer-Supervisor Ratings", veröffentlicht in Personnel Psychology, 1988.
  

• Detert, J. R. und Treviño, L. K.: "Speaking Up to Higher-Ups: How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice", veröffentlicht in Organization Science, 2010.