Der Vorstand steht vor der Belegschaft und beschwört die Kraft des gemeinsamen Büros. Zusammenarbeit, Nähe, Kultur - die großen Worte sitzen. Zwanzig Minuten später fällt hinter ihm die Tür zum Einzelbüro ins Schloss. Wer ihn danach sprechen will, braucht einen Termin. In dieser Szene steckt das ganze Paradox der Präsenzdebatte: Ausgerechnet jene, die im Büro oft am wenigsten zugänglich sind, verlangen von anderen am entschiedensten Anwesenheit.

Kaum ein Begriff hat die Führungsforschung der vergangenen zehn Jahre so stark geprägt wie die psychologische Sicherheit. Gleichzeitig wird kaum ein Konzept in Vorträgen, Beratungsangeboten und Managementbüchern so selten kritisch durchleuchtet. Genau das versucht dieser Beitrag. Das Konzept soll nicht in Frage gestellt werden - seine fundamentale Relevanz ist durch viele Studien hinreichend nachgewiesen -, er soll klar und sachlich aufzeigen, wo die Forschung an ihre Gren

Zwei Frauen beobachten 2026 denselben Markt, mit kaum unterschiedlicheren Werkzeugen. Die eine kalkuliert Zielgruppen und Verkaufstexte, die andere spricht von Nebel, Schwellen und dem Gefühl, ohne Landkarte unterwegs zu sein. Und doch landen beide am selben Punkt: Kundinnen und Kunden haben genug von der nächsten Methode und wollen wieder jemanden, der ihnen zuhört.

Ich habe dafür plädiert, den eigenen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzupassen - mal eher direktiv, mal coachend, mal unterstützend, mal delegierend. Zugleich habe ich in dieser Serie immer wieder unterstrichen, wie entscheidend Konsistenz, Selbstreflexion und Authentizität für gute Führung sind. Wie passt das zusammen?

Wenn über destruktive Führung gesprochen wird, richtet sich der Blick fast automatisch auf die einzelne Person. Was macht diese Führungskraft falsch, welche Charakterzüge, welche Fehlentscheidungen. Diese Perspektive ist verständlich, aber sie ist unvollständig.

Warum die Bereitschaft, über mentale Gesundheit zu sprechen, in zwei Jahren fast halbiert ist und was die Forschung zu psychologischer Sicherheit dazu weiß

Transformationale Führung genießt in der Managementliteratur einen fast makellosen Ruf. Sie wird mit höherer Zufriedenheit, stärkerem Engagement und besserer Leistung in Verbindung gebracht, empirisch gut belegt. Diese positive Erzählung ist richtig, und sie ist zugleich unvollständig.

Eine erfahrene Konstrukteurin, die ihr Wissen über Jahre bereitwillig an jüngere Kolleginnen und Kollegen weitergegeben hat, wird in der Teambesprechung plötzlich einsilbig.

Was die Forschung über Laissez-faire-Führung zeigt: Ein Stil, der sich gut anfühlt und schlecht wirkt. Er gehört zu den am konsistentesten schädlichen Führungsformen, die je untersucht wurden, schädlicher in vielen Studien sogar als offen autoritäre Führung.

Warum unsere Risikowahrnehmung selten mit der Realität übereinstimmt, und was Führungskräfte daraus lernen können.