Sie haben ein Team, das Sie braucht. Und niemanden, mit dem Sie über Ihre Entscheidungen sprechen können. Ihre Mitarbeitenden kommen mit ihren Fragen zu Ihnen. Die Geschäftsleitung erwartet Ergebnisse und klare Ansagen. Zu Hause möchte man wissen, warum Sie am Abend so still sind. Über das, was Sie wirklich beschäftigt, sprechen Sie mit keinem davon. Mit dem Team geht es kaum, weil es Sicherheit von Ihnen erwartet.

Der Markt für Business Coaching wächst. Und mit ihm die Zahl der Menschen, die sich Coach nennen. Zertifikate, Methoden, Versprechen: Wer im Großraum Köln nach einem Führungskräfte-Coach sucht, findet innerhalb von Minuten Dutzende Angebote.

Was Macht mit denen macht, die sie haben Fast jeder kennt diese Geschichte aus dem eigenen Arbeitsleben. Eine geschätzte Kollegin wird befördert. Sie war die, die zuhörte, die neue Leute einarbeitete, die wusste, wem es gerade nicht gut ging. Genau deshalb hat man sie ausgewählt. Zwei Jahre später sitzt sie am Kopfende des Tisches, schaut in Besprechungen auf ihr Telefon und wischt Vorschläge mit einem freundlichen „Hatten wir schon" vom Tisch. Niemand würde sie als machtbese

Die Besprechung ist vorbei. Termine stehen, Berichte sind zugesagt, alle haben genickt. Auf den ersten Blick funktioniert die Führung tadellos. Doch kaum ist die Tür zu, beginnt eine zweite Runde: Die eigentlichen Fragen wandern zu jemand anderem - zu der Kollegin, die schon lange im Haus ist, oder zu dem Schichtleiter, dessen Wort man vertraut. Dort wollen die Menschen erfahren, was jetzt wirklich gilt.

Fast jede Führungskraft kennt diesen Weg: den Flur entlang, bis zu einer Tür, hinter der die eigene Weisungsbefugnis endet. Dort sitzt die Nachbarabteilung, die bis Freitag eine Auswertung liefern soll. Oder der Vertrieb, der einen Termin verschieben müsste. Oder die IT, die ein Ticket vorziehen soll, obwohl bereits zwanzig andere warten. Anordnen kann man nichts, über Beurteilung oder Budget entscheidet man ebenfalls nicht.

Stellen Sie sich den ersten Montag nach Ihrer Beförderung vor. Der neue Titel steht bereits in der E-Mail-Signatur, im Organigramm ist die Kachel eine Ebene nach oben gerückt, und im Kalender tauchen plötzlich Termine auf, in denen andere von Ihnen Entscheidungen erwarten. Nach außen scheint alles klar: Sie sind jetzt Führungskraft. Innerlich fühlt es sich oft weniger eindeutig an. Denn während das Unternehmen die Rolle sofort geändert hat, hat sich etwas Entscheidendes nicht

In der aktuellen Folge meines Podcasts "Für echte Führungspersönlichkeiten" ging es um drei bekannte Unternehmensskandale. Drei Fälle, drei Branchen, drei Geschichten - und doch jedes Mal dasselbe Muster: Das entscheidende Wissen war längst im Haus. Menschen hatten Beobachtungen ausgesprochen, Hinweise gegeben, Warnsignale benannt. Nur oben kam all das nicht mit der nötigen Wucht an.

Kognitive Dissonanz entsteht, wenn das, was wir denken, fühlen oder tun, nicht gut zusammenpasst. Das kann unangenehm sein, weil wir Menschen gerne ein stimmiges Bild von uns selbst und unserer Umgebung haben. Dieser Artikel zeigt auf, wie man sie erkennt und was Sie selbst tun können, um zu mehr Authentizität, größerem Selbstvertrauen und letztlich zu besseren Ergebnissen zu gelangen.

Warum bleibt die Komfortzone ausgerechnet in den Instrumenten unsichtbar, mit denen Organisationen ihre Kultur vermessen? Die Antwort liegt nicht in einem einzelnen groben Fehler, sondern in mehreren kleinen methodischen Eigenheiten. Jede für sich wirkt harmlos. Zusammen aber erzeugen sie ein erstaunlich präzises Schattenfeld. Wer es kennt, kann es mit überschaubarem Aufwand ausleuchten.

Lange klang es so, als würde künstliche Intelligenz vor allem eines tun: Führungskräfte überflüssig machen. Erst das mittlere Management, dann vielleicht auch die oberen Etagen. Eine aktuelle Studie zeigt jedoch ein anderes Bild. Spoiler: Die Sorge, künstliche Intelligenz mache Führungskräfte überflüssig, war wahrscheinlich vorschnell ...