Warum der Titel die schwächste Machtquelle ist

27. Sept.

6 Min. Lesezeit

Stellen Sie sich den ersten Montag nach Ihrer Beförderung vor.

Der neue Titel steht bereits in der E-Mail-Signatur, im Organigramm ist die Kachel eine Ebene nach oben gerückt, und im Kalender tauchen plötzlich Termine auf, in denen andere von Ihnen Entscheidungen erwarten. Nach außen scheint alles klar: Sie sind jetzt Führungskraft.

Innerlich fühlt es sich oft weniger eindeutig an. Denn während das Unternehmen die Rolle sofort geändert hat, hat sich etwas Entscheidendes nicht automatisch mitverändert: die tatsächliche Fähigkeit, Menschen zu bewegen.

Viele junge Führungskräfte erleben in diesen ersten Wochen genau diesen Widerspruch. Sie erhalten höfliche Zustimmung, vielleicht sogar Glückwünsche, und merken doch bald, dass Verhalten, Prioritäten und Routinen im Team erstaunlich unverändert bleiben.

Dieses Auseinanderklaffen von formaler Position und tatsächlicher Wirkung ist kein Zufall und schon gar kein persönliches Versagen. Es ist, wie die Sozialpsychologie seit über sechzig Jahren zeigt, eine strukturelle Eigenschaft von Macht selbst. Gerade am Anfang einer Führungslaufbahn ist diese Einsicht entlastend: Wenn Menschen nicht sofort folgen, liegt das nicht zwingend an mangelnder Autorität. Häufig wurde nur ein Titel übertragen, während Vertrauen, Glaubwürdigkeit und persönliche Wirkung erst entstehen müssen.

Kernthese

Die naheliegende Annahme, ein Titel verleihe automatisch Macht, greift deshalb zu kurz. Ein Titel öffnet zwar Türen und verschafft Zugang zu einer bestimmten Machtquelle. Doch ausgerechnet diese Quelle ist die flüchtigste. Wer Führung allein auf Positionsmacht aufbaut, baut auf einem Fundament, das ihm geliehen wurde, aber nicht gehört. Für junge Führungskräfte ist das eine zentrale Unterscheidung: Der Titel erlaubt es, Entscheidungen zu treffen. Er garantiert aber nicht, dass Menschen diese Entscheidungen innerlich mittragen.

Der Ursprung: Fünf Schubladen für Macht

Die bis heute einflussreichste Antwort auf die Frage, woraus Macht eigentlich entsteht, beginnt nicht in einem Vorstandszimmer, sondern in der sozialpsychologischen Forschung. Ihr Ausgangspunkt liegt im Umfeld eines Mannes, der die Sozialpsychologie des zwanzigsten Jahrhunderts geprägt hat wie kaum ein anderer: Kurt Lewin.

Lewin gründete 1945 am Massachusetts Institute of Technology das Research Center for Group Dynamics. Dort ging es um eine Frage, die auch moderne Unternehmen bis heute beschäftigt: Wie funktionieren Gruppen tatsächlich, jenseits von Annahmen, Hierarchien und offiziellen Rollen? Nach Lewins frühem Tod 1947 zog das Zentrum an die University of Michigan um. Dort trafen zwei Forscher aufeinander, deren gemeinsame Arbeit bis heute in nahezu jedem Lehrbuch zur Führungspsychologie auftaucht: John R. P. French und Bertram Raven.

Raven selbst hatte 1953 an der University of Michigan bei Leon Festinger promoviert, jenem Forscher, der wenige Jahre später mit seiner Theorie der kognitiven Dissonanz eine der einflussreichsten Ideen der gesamten Psychologie formulieren sollte. Als Festinger an die University of Minnesota wechselte, blieb Raven am Zentrum, arbeitete dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter weiter mit French zusammen, und aus dieser Zusammenarbeit entstand 1959 der Aufsatz, der die Grundlage für nahezu alle spätere Machtforschung legen sollte: „The Bases of Social Power", veröffentlicht in Dorwin Cartwrights Sammelband „Studies in Social Power" am Institute for Social Research der University of Michigan.

French und Raven identifizierten fünf Quellen sozialer Macht.

Legitime Macht entsteht aus der Position selbst, also aus der stillschweigenden Übereinkunft, dass eine bestimmte Rolle mit Entscheidungsbefugnis verbunden ist.

Belohnungsmacht beruht auf der Fähigkeit, erwünschte Dinge zu gewähren, etwa eine Gehaltserhöhung, Sichtbarkeit oder ein attraktives Projekt. Zwangsmacht ist ihr Spiegelbild: die Möglichkeit, unerwünschte Konsequenzen zu verhängen.

Expertenmacht entsteht aus Wissen und Fähigkeiten, die andere brauchen und selbst nicht besitzen.

Vorbildmacht, im englischen Original referent power, entsteht daraus, dass Menschen sich mit einer Person identifizieren und ihr aus Respekt, Vertrauen oder Anerkennung folgen wollen.

1965 ergänzte Raven eine sechste Kategorie, die Informationsmacht. Sie beschreibt die Fähigkeit, durch Argumente, Fakten und nachvollziehbare Begründungen zu wirken, unabhängig davon, ob jemand bereits als Experte gilt.

Bemerkenswert an diesem Modell ist weniger seine Vollständigkeit als seine Trennschärfe. French und Raven fragten nicht nur, ob Macht wirkt, sondern woher sie stammt.

Zwei Führungskräfte können dieselbe Anweisung geben und dabei aus völlig unterschiedlichen Quellen schöpfen: Die eine wird befolgt, weil ihr Titel es verlangt. Die andere wird ernst genommen, weil das Team ihr Urteil schätzt. Von außen kann das Ergebnis identisch aussehen. Im Inneren der Organisation entsteht jedoch eine völlig andere Dynamik. Für eine Führungskraft ist genau dieser Unterschied entscheidend, weil er darüber bestimmt, ob Menschen nur reagieren oder sich wirklich anschließen.

Mieter oder Eigentümer: Bass' Zweiteilung

Nur ein Jahr nach der Veröffentlichung von French und Raven erschien ein Werk, das deren fünf Kategorien auf eine Weise verdichtete, die bis heute die praktisch nützlichste Lesart des Modells liefert. Bernard Bass, der später vor allem für seine Arbeiten zu transformationaler Führung bekannt werden sollte, veröffentlichte 1960 bei Harper & Brothers sein umfangreiches Werk „Leadership, Psychology, and Organizational Behavior".

Darin ordnete er die fünf Machtbasen zwei übergeordneten Kategorien zu, die seither als Positionsmacht und Personmacht in die Literatur eingegangen sind.

Legitime Macht, Belohnungsmacht und Zwangsmacht, so Bass' Beobachtung, entstehen aus der Rolle, die eine Person innehat.

Man kann sie sich vorstellen wie das Mobiliar einer möblierten Wohnung: Solange man dort wohnt, darf man es benutzen. Aber es gehört einem nicht. Mit dem Wechsel der Rolle, des Bereichs oder des Unternehmens kann es von einem Tag auf den anderen verschwinden.

Expertenmacht und Vorbildmacht dagegen entstehen aus der Person selbst, aus Wissen, Erfahrung, Haltung und der Wirkung auf andere. Diese Formen von Macht wandern mit, in die nächste Rolle, in das nächste Unternehmen und manchmal über das gesamte Berufsleben hinaus.

Diese Zweiteilung mag auf den ersten Blick wie eine bloße Vereinfachung wirken, doch sie beantwortet eine Frage, die French und Raven selbst offenließen:

Welche dieser Machtquellen ist stabil, und welche ist nur geliehen?

Bass' Antwort ist eindeutig und zugleich unangenehm für jede Führungskraft, die sich in erster Linie auf ihren Titel verlässt.

Drei von fünf Quellen sind fremdes Eigentum. Nur zwei gehören wirklich Ihnen.

Gerade für junge Führungskräfte bedeutet das: Der Einstieg in eine Führungsrolle ist nicht der Moment, in dem Autorität fertig vorhanden ist. Er ist der Moment, in dem sie erst aufgebaut werden muss.

Der Praxistest: Was von der Theorie übrig blieb

Ein Modell, das über zwei Jahrzehnte hinweg zum Standardwerkzeug der Führungsforschung geworden war, musste sich irgendwann dem empirischen Praxistest stellen.

Dieser Test kam 1985, in Form einer gründlichen kritischen Reanalyse. Philip Podsakoff und Chester Schriesheim werteten in der Fachzeitschrift Psychological Bulletin zahlreiche Feldstudien aus, die in den Jahrzehnten zuvor auf Basis von French und Ravens Typologie durchgeführt worden waren.

Ihr Ergebnis war nicht, dass das Modell falsch sei. Vielmehr zeigte sich, dass seine klare Ordnung in der gelebten Führungspraxis deutlich unschärfer wird.

Insbesondere die Unterscheidung zwischen Belohnungsmacht und Zwangsmacht erwies sich in der Praxis als weit weniger sauber trennbar, als die Theorie es nahelegte. Mitarbeitende, die eine Führungskraft als belohnungsmächtig wahrnahmen, schrieben ihr in vielen Studien gleichzeitig auch überdurchschnittliche Zwangsmacht zu, obwohl beide Kategorien theoretisch unabhängig voneinander definiert waren.

Podsakoff und Schriesheim führten dies unter anderem auf methodische Schwächen der damals verwendeten Messinstrumente zurück, mahnten aber auch grundsätzlicher an, dass die Wahrnehmung von Macht durch Mitarbeitende weit stärker von Kontext und Beziehungsqualität geprägt ist, als das ursprüngliche Modell abbildete.

Diese Kritik entwertet French und Ravens Grundgedanken nicht, sie schärft ihn. Gerade die beiden Machtformen, die am stärksten an der Position haften, Belohnung und Zwang, verschwimmen in der Wahrnehmung der Geführten besonders leicht.

Wer belohnen kann, kann in den Augen der Mitarbeitenden fast automatisch auch bestrafen, selbst wenn er das nie tut. Genau diese Vermischung erklärt, warum Positionsmacht so schnell Misstrauen auslösen kann. Wer als Führungskraft etwa Projektchancen verteilt, Leistungsbeurteilungen schreibt oder über Ressourcen entscheidet, wird nicht nur an der Entscheidung selbst gemessen, sondern auch an der Fairness und Nachvollziehbarkeit des gesamten Umgangs damit.

Experten- und Vorbildmacht sind von dieser Verwechslung weit weniger betroffen, weil sie stärker über erlebte Kompetenz und persönliche Glaubwürdigkeit entstehen.

Synthese

Legt man diese drei Forschungslinien übereinander, ergibt sich ein Bild, das deutlich über das hinausgeht, was jede einzelne Studie für sich genommen zeigt.

French und Raven lieferten die Landkarte. Bass zeigte, dass diese Landkarte in Wahrheit aus zwei sehr unterschiedlichen Territorien besteht, einem geliehenen und einem eigenen. Und Podsakoff und Schriesheim machten deutlich, dass ausgerechnet die geliehenen, positionsgebundenen Machtformen in der Wahrnehmung der Geführten am unschärfsten und damit am störanfälligsten sind.

Für die Führungspraxis ergibt sich daraus eine klare, wenn auch unbequeme Konsequenz.

Die Machtquellen, die mit jeder Beförderung sofort und ohne eigenes Zutun zur Verfügung stehen, legitime Macht, Belohnungsmacht und Zwangsmacht, sind genau jene, die am wenigsten trennscharf wirken und am schnellsten wieder verschwinden.

Die Machtquellen, die tatsächlich tragen, Expertise und Vorbildwirkung, muss sich jede Führungskraft unabhängig vom Organigramm erst erarbeiten.

Das geschieht nicht durch große Gesten, sondern durch viele kleine Wiederholungen: durch verlässliche Entscheidungen, nachvollziehbare Begründungen, fachliche Substanz, persönliche Integrität und den Umgang mit Situationen, in denen es unangenehm wird.

In über 20 Jahren eigener Führungserfahrung habe ich diesen Unterschied nie als graue Theorie erlebt, sondern immer dann, wenn eine Umstrukturierung, ein Stellenwechsel oder die Pensionierung eines Kollegen offenlegte, wie viel seiner vermeintlichen Autorität tatsächlich an der Person hing und wie viel nur am Türschild.

Übergeordnete Frage

Die entscheidende Frage, die sich aus über sechzig Jahren Machtforschung für den eigenen Führungsalltag ableiten lässt, lautet deshalb nicht zuerst, wie viel Macht man hat. Entscheidend ist, welcher Art diese Macht ist. Für Führungskräfte lässt sich diese Frage in einem einfachen Gedankenexperiment zuspitzen:

Würden die Menschen, die heute auf Sie hören, das auch dann noch tun, wenn Ihr Titel morgen wegfiele?

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

John R. P. French und Bertram Raven, Research Center for Group Dynamics, University of Michigan, 1959 (Raven promovierte zuvor bei Leon Festinger; das Zentrum geht auf eine Gründung Kurt Lewins zurück), Theoriearbeit, veröffentlicht in Dorwin Cartwrights Sammelband „Studies in Social Power“. Erweiterung um eine sechste Machtbasis durch Raven, 1965.
Bernard Bass, amerikanischer Organisationspsychologe, 1960, konzeptionelle Systematisierung in „Leadership, Psychology, and Organizational Behavior“, Harper & Brothers, New York.
Philip Podsakoff und Chester Schriesheim, amerikanische Organisationsforscher, 1985, kritische Reanalyse von Feldstudien, veröffentlicht in Psychological Bulletin.