Der blinde Fleck Ihrer Mitarbeiterbefragung
Ein Zustand, der sich als Erfolg tarnt
In der aktuellen Folge meines Podcasts "Für echte Führungspersönlichkeiten" erzähle ich von einem Team, das auf dem Papier alles richtig machte.
Jahr für Jahr glänzende Werte in der Mitarbeiterbefragung.
Jahr für Jahr zufriedene Gesichter.
Und Jahr für Jahr: kaum Bewegung.
Die Atmosphäre war angenehm, Gespräche waren offen, Reibung gab es wenig - Entwicklung allerdings auch nicht.
Amy Edmondson würde diesen Zustand als Komfortzone beschreiben:
Hohe psychologische Sicherheit bei niedriger Leistungserwartung.
Je länger ich über diesen Fall nachgedacht habe, desto weniger interessierte mich der Zustand selbst.
Viel spannender wurde die Frage: Wie konnte er so lange unbemerkt bleiben?
Die Führungskraft sah ihn nicht. Die Geschäftsführung sah ihn nicht. Und die jährliche Befragung, die eigentlich genau solche Dinge sichtbar machen sollte, sah ihn erst recht nicht. Im Gegenteil: Das Team galt intern als Vorbild.
Warum bleibt die Komfortzone unsichtbar?
Genau diesem blinden Fleck geht dieser Beitrag nach. Warum bleibt die Komfortzone ausgerechnet in den Instrumenten unsichtbar, mit denen Organisationen ihre Kultur vermessen?
Die Antwort liegt nicht in einem einzelnen groben Fehler, sondern in mehreren kleinen methodischen Eigenheiten. Jede für sich wirkt harmlos. Zusammen aber erzeugen sie ein erstaunlich präzises Schattenfeld. Wer es kennt, kann es mit überschaubarem Aufwand ausleuchten.
Was Befragungsinstrumente tatsächlich erfassen
Schauen wir zuerst auf die Instrumente selbst.
Viele gängige Verfahren zur Messung von Mitarbeiterengagement und Arbeitszufriedenheit fragen vor allem nach der Erlebnisseite der Beschäftigten.
Fühle ich mich unterstützt?
Werde ich wertgeschätzt?
Habe ich die Mittel, die ich für meine Arbeit brauche?
Kann ich meine Meinung sagen? I
nteressiert sich jemand für meine Entwicklung?
Das sind keine schlechten Fragen. Im Gegenteil: Sie sind wichtig.
Nur beantwortet ein Team in der Komfortzone fast jede davon mit einem überzeugten Ja.
Die Menschen fühlen sich dort tatsächlich unterstützt. Sie können tatsächlich offen sprechen. Die Wertschätzung ist echt, nicht gespielt.
Die Grenze dieser Instrumente zeigt sich erst auf der zweiten Achse von Edmondsons Modell.
Gelten im Team hohe Ansprüche?
Führt das Benennen von Problemen zu Veränderung?
Wird Leistung anspruchsvoll eingefordert?
Solche Fragen tauchen in vielen gängigen Befragungen gar nicht auf oder nur am Rand. Und wenn sie auftauchen, dann oft als einzelnes Item, das im Gesamtergebnis kaum Gewicht bekommt.
So misst das Instrument im Kern eine Achse sehr aufmerksam und schweigt zur anderen. Ein Team, das auf der gemessenen Achse glänzt und auf der ungemessenen stagniert, erscheint dann nicht als Risiko, sondern als Musterbeispiel.
Der überschätzte Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung
Unter dieser Konstruktion liegt eine Annahme, die in vielen Organisationen beinahe selbstverständlich wirkt: Zufriedene Menschen leisten mehr.
Wer Zufriedenheit misst, glaubt damit also zumindest indirekt auch etwas über Leistungsfähigkeit zu erfahren.
Nur ist diese Annahme wissenschaftlich deutlich wackeliger, als ihre Popularität vermuten lässt. Philip Iaffaldano und Paul Muchinsky veröffentlichten 1985 im "Psychological Bulletin" eine Metaanalyse zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung.
Das Ergebnis war ernüchternd: Der Zusammenhang fiel schwach aus, deutlich schwächer als in der Praxis häufig angenommen. In ihrer Schlussfolgerung sprachen die Autoren von einer weitgehend illusionären Verknüpfung.
Timothy Judge, Carl Thoresen, Joyce Bono und Gregory Patton nahmen die Frage 2001 im selben Fachjournal erneut auf.
Mit verfeinerten Methoden fanden sie einen etwas höheren, aber weiterhin nur moderaten Zusammenhang.
Das Bild wurde also nach oben korrigiert, die Grundbotschaft blieb jedoch bestehen: Zufriedenheit und Leistung hängen zusammen, aber nicht so eng, dass das eine zuverlässig für das andere stehen könnte.
Für unsere Frage ist das zentral. Wer aus guten Zufriedenheitswerten automatisch auf ein leistungsfähiges Team schließt, macht einen Schritt, den die Datenlage nicht trägt. Genau dieser Schritt wird in Organisationen allerdings ständig gemacht - oft so routiniert, dass ihn niemand mehr ausdrücklich benennt.
Das Instrument für Sicherheit misst nur Sicherheit
Man könnte nun einwenden: Wer psychologische Sicherheit ernst nimmt, misst doch ohnehin genauer. Auch hier lohnt es sich, kurz die Lupe anzusetzen.
Die verbreitete Skala zur psychologischen Sicherheit geht auf Amy Edmondson und ihre Arbeit von 1999 zurück. Sie umfasst sieben Aussagen, zu denen Teammitglieder Zustimmung oder Ablehnung äußern. Dabei geht es um den Umgang mit Fehlern, darum, ob Probleme angesprochen werden können, ob Andersartigkeit akzeptiert wird und ob man im Team um Hilfe bitten kann.
Diese Skala ist gut untersucht und für ihren Zweck geeignet.
Aber ihr Zweck ist klar begrenzt: Sie misst eine der beiden Achsen.
Keine einzige Frage erhebt die Höhe der Leistungserwartung.
Methodisch ist das völlig sauber, denn die Skala soll ein präzise umrissenes Konstrukt erfassen.
Schwierig wird es erst in der Anwendung.
Eine Organisation, die psychologische Sicherheit misst und hohe Werte erhält, weiß danach nur: Wir befinden uns irgendwo im oberen Teil des Modells.
Ob links in der Komfortzone oder rechts in der Lernzone, bleibt offen.
Sie sieht die halbe Landkarte und verwechselt sie mit dem ganzen Gelände.
Der Zustand ohne Warnsignal
Der aus meiner Sicht wichtigste Grund für die Unsichtbarkeit der Komfortzone liegt allerdings nicht im Fragebogen, sondern in den Signalen, die Teams in den verschiedenen Zuständen aussenden.
Ein Team in der Angstzone macht Lärm. Es knirscht im System: Die Fluktuation steigt, Krankmeldungen häufen sich, Beschwerden landen bei der Personalabteilung. Irgendwann geschieht etwas, das niemand mehr übersehen kann.
Diese Signale sind unangenehm, aber nützlich, weil sie früh genug auftauchen, um noch handeln zu können.
Ein Team in der Apathiezone sendet ebenfalls ein deutliches Signal: schlechte Befragungswerte. Die Beschäftigten sind unzufrieden, und sie sagen es auch, weil ihnen an der Beziehung zur Organisation ohnehin nicht mehr viel liegt. Auch das lässt sich verwerten.
Ein Team in der Komfortzone dagegen sendet fast nichts. Die Fluktuation ist niedrig, weil sich alle wohlfühlen. Die Krankenquote bleibt unauffällig. Beschwerden gibt es keine, denn es gibt nichts, worüber man sich ernsthaft beschweren müsste. Die Befragungswerte sind gut, manchmal sogar hervorragend. In keinem Berichtssystem blinkt eine Warnleuchte.
Der Schaden zeigt sich nur in dem, was fehlt: Entwicklung.
Und Abwesenheit ist die leiseste Form von Information. Nichts wird schlechter.
Es entsteht nur nichts Neues. Für diesen Umstand gibt es in den meisten Berichten keine eigene Spalte.
Hinzu kommt: Viele Kennzahlensysteme vergleichen einen Bereich vor allem mit seiner eigenen Vergangenheit.
Wenn die Zahlen seit drei Jahren gleich bleiben, wirkt das stabil. Ob der Markt sich in derselben Zeit weitergedreht hat und der Bereich dadurch tatsächlich zurückfällt, bleibt in dieser Sicht unsichtbar.
Warum auch die Führungskraft selbst nichts bemerkt
Zur methodischen Blindheit kommt eine zweite, persönlichere hinzu.
Führungskräfte in der Komfortzone bekommen aus ihrem Umfeld fast durchgehend positive Rückmeldungen - und diese Rückmeldungen sind ehrlich gemeint.
Genau darin unterscheidet sich diese Lage von den anderen Zuständen.
Wer ein Team in der Angstzone führt, spürt Widerstand, selbst wenn er ihn falsch deutet.
Wer ein Team in der Apathiezone führt, spürt Gleichgültigkeit.
In der Komfortzone dagegen passen die eigene Wahrnehmung und die Rückmeldungen der anderen perfekt zusammen. Alle erleben die Zusammenarbeit als angenehm - und alle haben damit recht.
Besonders tückisch wird es, wenn die Komfortzone kein Zufall ist, sondern das Ergebnis guter Absichten.
In dem Fall, den ich im Podcast beschreibe, kam die betreffende Person aus einem Umfeld, in dem sehr rau geführt wurde. Sie hatte sich fest vorgenommen, es anders zu machen. Das gute Klima war also kein Nebenprodukt, sondern das Ergebnis jahrelanger bewusster Arbeit. Gerade deshalb fällt es schwer, ausgerechnet diesen Erfolg als Teil des Problems zu betrachten.
Der psychologische Mechanismus dahinter ist gut bekannt.
Menschen prüfen Informationen, die ihre bisherigen Entscheidungen bestätigen, weniger streng als Informationen, die ihnen widersprechen.
Wer ein angenehmes Klima aufgebaut hat und dafür gute Befragungswerte erhält, sieht darin die Bestätigung eines Weges, der Mühe gekostet hat.
Die Frage, ob unterwegs vielleicht etwas anderes verloren gegangen ist, stellt sich dann selten von allein.
Wenn die Messung sich selbst bestätigt
Eine weitere methodische Eigenheit verstärkt das Problem.
Angaben zur psychologischen Sicherheit und Angaben zur Zufriedenheit stammen meist aus derselben Quelle: dieselben Personen, derselbe Fragebogen, derselbe Zeitpunkt.
Philip Podsakoff, Scott MacKenzie, Jeong-Yeon Lee und Nathan Podsakoff haben 2003 im "Journal of Applied Psychology" eine vielzitierte Arbeit zu dem vorgelegt, was in der Methodenliteratur als Common-Method-Bias bezeichnet wird. Ihr Kernbefund lautet, dass Zusammenhänge zwischen zwei Größen systematisch überschätzt werden, wenn beide auf demselben Weg erhoben wurden.
Für unser Thema heißt das: Wenn dieselben Personen in derselben Befragung angeben, dass sie sich sicher fühlen und zufrieden sind, dann bestätigt der starke Zusammenhang zwischen beiden Angaben zu einem erheblichen Teil auch die Erhebungsmethode.
Das Bild wirkt geschlossen, stimmig und überzeugend - gerade in einem Team, das in der Komfortzone sitzt.
Was stattdessen weiterhelfen kann
Was folgt daraus für die Praxis?
Zum Glück nichts, was riesige Programme oder neue Messapparate erfordert.
Einige einfache Ergänzungen reichen aus, um den blinden Fleck deutlich kleiner zu machen.
Der naheliegendste Schritt: Messen Sie die zweite Achse mit.
Wenn Sie psychologische Sicherheit erheben, ergänzen Sie zwei oder drei Fragen zur Leistungserwartung.
Gelten im Team anspruchsvolle Ziele?
Folgen auf benannte Probleme konkrete Veränderungen?
Wird die eigene Arbeit wirklich gefordert?
Erst die Kombination dieser Fragen erlaubt eine sinnvolle Verortung im Modell.
Zweitens hilft es, nach Ereignissen zu fragen statt nur nach Empfindungen. "Kann man bei uns offen sprechen?" misst eine Einschätzung. "Wann hat zuletzt jemand offen widersprochen - und was ist danach passiert?" misst ein konkretes Geschehen. Diese zweite Frage lässt sich deutlich schwerer freundlich beantworten, wenn es nichts zu erzählen gibt.
Drittens lohnt ein anderer Vergleichsmaßstab.
Wer einen Bereich nur mit seiner eigenen Vergangenheit vergleicht, kann Stillstand leicht mit Stabilität verwechseln.
Ein externer Bezugspunkt - ein anderer Bereich, ein Wettbewerber oder eine Branchenkennzahl - macht sichtbar, ob etwas wirklich stabil ist oder nur stillsteht.
Wann ist in diesem Bereich zuletzt etwas Neues entstanden, das niemand angeordnet hatte?
Und schließlich reicht manchmal eine schlichte Beobachtung, für die kein Instrument nötig ist: Wann ist in diesem Bereich zuletzt etwas Neues entstanden, das niemand angeordnet hatte?
In der Lernzone kommt die Antwort meist schnell. In der Komfortzone wird es an dieser Stelle auffällig still.
Ergänzend lohnt der direkte Vergleich zweier Bereiche mit ähnlich guten Befragungswerten.
Legen Sie deren Entwicklung über mehrere Jahre nebeneinander.
Wenn beide Teams gleich zufrieden sind, sich aber nur eines spürbar weiterentwickelt hat, liegt der Unterschied mit einiger Wahrscheinlichkeit auf jener Achse, die im Fragebogen fehlt.
Dieser Vergleich kostet kaum mehr als die Bereitschaft, zwei Auswertungen zusammenzudenken, die sonst getrennt betrachtet werden.
Die übergeordnete Frage
Wenn man all diese Befunde zusammennimmt - die Grenzen gängiger Befragungen, den schwachen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung, die Einachsigkeit der Sicherheitsskala und das Fehlen jedes Warnsignals -, verdichtet sich die zentrale Erkenntnis zu einer unbequemen Frage:
Weiß ich wirklich, dass es meinem Team gut geht, oder weiß ich nur, dass sich niemand beschwert?
Diese Frage ist unbequem, weil sie ein Werkzeug in Zweifel zieht, in das viele Organisationen viel Zeit, Geld und Hoffnung investieren. Sie ist aber auch fair.
Eine Mitarbeiterbefragung war nur nie dafür gebaut, Stillstand in einem zufriedenen Team zu erkennen
Eine Mitarbeiterbefragung ist ein gutes Instrument für das, wofür sie gebaut wurde. Sie war nur nie dafür gebaut, Stillstand in einem zufriedenen Team zuverlässig zu erkennen.
Daraus folgt keine Absage an das Messen. Es ist eher eine Erinnerung daran, dass jedes Instrument nur einen Ausschnitt zeigt.
Die gefährlichsten Zustände sind oft jene, die außerhalb dieses Ausschnitts liegen und keinerlei Geräusch verursachen. Wer nur auf Warnleuchten achtet, findet zuverlässig alles, was laut ist. Für alles, was still ist, braucht es jemanden, der auch ohne Alarm genauer hinsieht.
Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien
Edmondson, A. C.: "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams", veröffentlicht in Administrative Science Quarterly, 1999, dort auch die siebenteilige Skala zur Messung psychologischer Sicherheit.
Edmondson, A. C.: "The Fearless Organization", 2019, dort das Modell der vier Zonen aus Sicherheit und Leistungserwartung.
Iaffaldano, M. T. und Muchinsky, P. M.: "Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis", veröffentlicht im Psychological Bulletin, 1985.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E. und Patton, G. K.: "The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review", veröffentlicht im Psychological Bulletin, 2001.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y. und Podsakoff, N. P.: "Common Method Biases in Behavioral Research", veröffentlicht im Journal of Applied Psychology, 2003.
