Worüber in Ihrem Unternehmen geschwiegen wird - und warum

Eine Frage, die selten gestellt wird

In der aktuellen Folge meines Podcasts "Für echte Führungspersönlichkeiten" geht es um organisationale Stille, also darum, wie in Unternehmen ganze Kulturen des Schweigens entstehen.

Eine Frage bleibt dort allerdings offen, weil sie einen eigenen Artikel verdient: Worüber genau wird eigentlich geschwiegen?

Und aus welchen Gründen?

Die Mehrheit der Führungskräfte hat darauf eine intuitive Antwort: Sie gehen davon aus, dass Mitarbeitende hauptsächlich dann schweigen, wenn sie Konsequenzen wie eine schlechte Bewertung oder berufliche Nachteile befürchten. Diese Annahme ist zwar nicht falsch, aber sie ist zu kurz gegriffen. Die Forschung der letzten zwanzig Jahre zeigt ein differenzierteres Bild, bei dem die häufigsten Gründe für das Schweigen weniger mit formaler Angst als vielmehr mit sozialen Überlegungen zusammenhängen.

Dieser Artikel präsentiert vier Forschungsrichtungen, die gemeinsam aufzeigen, was Menschen in Organisationen für sich behalten, aus welchen Gründen sie dies tun und warum ihnen die dahinterliegenden Regeln so selbstverständlich erscheinen, dass sie diese kaum noch als Regeln erkennen.

Die Studie, die konkret nachgefragt hat

Die aufschlussreichste Untersuchung zu diesem Thema wurde von Frances Milliken, Elizabeth Morrison und Patricia Hewlin durchgeführt, die 2003 im "Journal of Management Studies" eine explorative Interviewstudie veröffentlichten.

Sie befragten Mitarbeiter aus verschiedenen Branchen und Hierarchieebenen, ob es Themen gibt, die sie ihrer Führungskraft gegenüber nicht ansprechen, und wenn ja, welche.

Zur methodischen Einordnung: Es handelt sich um eine qualitative Studie mit einer begrenzten Anzahl von Interviews, konzipiert als Erkundung eines bis dahin wenig erforschten Bereichs. Sie liefert daher keine repräsentativen Häufigkeiten für die gesamte Wirtschaft, sondern eine erste Systematik dessen, was überhaupt vorkommt. Innerhalb dieser Grenzen ist ihr Ergebnis dennoch bemerkenswert, da die überwiegende Mehrheit der Befragten mindestens ein Thema nennen konnte, bei dem sie sich nicht in der Lage sah, es nach oben anzusprechen.

Die genannten Themen ließen sich in wenige Kategorien zusammenfassen. Am häufigsten ging es um Probleme mit der Führungskraft selbst, also um deren Verhalten, Entscheidungen oder Führungsstil. Darauf folgten Hinweise auf ineffiziente Prozesse und organisatorische Abläufe, Bedenken bezüglich der Leistung oder des Verhaltens von Kolleginnen und Kollegen, Uneinigkeit mit strategischen Entscheidungen sowie in einzelnen Fällen ethisch oder rechtlich fragwürdige Vorgänge.

Diese Rangfolge ist für Führungskräfte unangenehm. Das häufigste Schweigethema betrifft ausgerechnet die Person, an die eine Rückmeldung gerichtet werden müsste. Wer als Führungskraft darauf wartet, dass Kritik am eigenen Verhalten von selbst geäußert wird, wartet auf den unwahrscheinlichsten aller Fälle.

Die Gründe, die dahinterstehen

Noch aufschlussreicher als die Themen sind die Gründe, die die Befragten für ihr Schweigen nannten. Vier Muster traten deutlich hervor.

Der am häufigsten genannte Grund war die Sorge, negativ etikettiert zu werden. Menschen hatten Angst, als Nörgler, als schwierig, als Bedenkenträger oder als jemand wahrgenommen zu werden, der nicht mitzieht.

Dieser Grund ist bemerkenswert, da es nicht um konkrete Sanktionen geht, sondern um den eigenen Ruf. Die befürchtete Folge ist diffus, langfristig und schwer zu belegen, was sie besonders wirksam macht.

Der zweite häufige Grund war die Sorge, eine Beziehung zu beschädigen, insbesondere die zur eigenen Führungskraft. Interessanterweise trat dieser Grund oft gerade dort auf, wo das Verhältnis als grundsätzlich gut beschrieben wurde. Wer eine funktionierende Arbeitsbeziehung hat, hat auch etwas zu verlieren, und genau dieser Umstand kann Schweigen begünstigen. Ein gutes Verhältnis zur Führungskraft schützt also weniger zuverlässig vor Schweigen, als viele annehmen.

Der dritte Grund war das Gefühl der Vergeblichkeit. Viele Befragte schwiegen, weil sie davon ausgingen, dass sich ohnehin nichts ändern würde. Dieser Grund unterscheidet sich fundamental von den ersten beiden, da ihm keine Furcht zugrunde liegt, sondern Resignation. Er ist deshalb auch durch Beteuerungen der Offenheit kaum zu beheben. Wer glaubt, dass Sprechen folgenlos bleibt, wird durch die Zusicherung, sprechen zu dürfen, nicht überzeugt.

Der vierte Grund war die Rücksicht auf andere. Mehrere Befragte behielten Informationen für sich, um Kolleginnen oder Kollegen nicht in Schwierigkeiten zu bringen. Dieses Schweigen entspringt einer prosozialen Motivation, was es besonders schwer erkennbar macht, da es sich für die schweigende Person moralisch richtig anfühlt.

Wer am ehesten schweigt

Ein weiterer Befund der Studie betrifft die Frage, bei wem Schweigen besonders wahrscheinlich ist. Die Bereitschaft, ein unbequemes Thema anzusprechen, war nicht zufällig unter den Befragten verteilt. Sie war deutlich mit der eigenen Position im Gefüge verbunden.

Mitarbeiter mit längerer Zugehörigkeit, gefestigter fachlicher Reputation oder höherer formaler Position beschrieben sich als deutlich eher bereit, ein Thema anzusprechen. Sie hatten ein Polster, das ein einzelner unbequemer Beitrag nicht gefährdet.

Wer hingegen neu war, in einer unsicheren Beschäftigungsform arbeitete oder sich in irgendeiner Hinsicht als Randfigur im Team fühlte, wog denselben Beitrag viel vorsichtiger ab.

Diese Verteilung hat eine unangenehme Konsequenz, die über das einzelne Gespräch hinausgeht.

Die Perspektiven, die einer Organisation am ehesten fehlen, weil sie neu, ungewohnt oder von außen kommen, werden systematisch von jenen Menschen vertreten, die am wenigsten Anlass haben, sie zu äußern.

Wer als Führungskraft nur darauf achtet, ob überhaupt jemand widerspricht, übersieht diese Verzerrung leicht.

Ein Team, in dem regelmäßig zwei erfahrene Personen offen diskutieren, kann nach außen sehr lebendig wirken und gleichzeitig für alle anderen ein Ort des Schweigens sein.

Warum die Regeln so selbstverständlich wirken

Eine zweite Forschungsrichtung erklärt, warum diese Zurückhaltung für die Betroffenen selten wie eine bewusste Entscheidung wirkt. James Detert und Amy Edmondson untersuchten und veröffentlichten 2011 im "Academy of Management Journal" eine Studie über das, was sie implizite Voice-Theorien nannten, also stillschweigend angenommene Überzeugungen darüber, wann das Ansprechen eines Themas riskant ist.

Detert und Edmondson identifizierten mehrere solcher Überzeugungen, die in ihren Untersuchungen häufig vorkamen.

Dazu gehört der Glaube, dass man Vorgesetzte niemals vor anderen in eine unangenehme Situation bringen darf.

Dazu gehört die Annahme, dass man erst dann etwas ansprechen sollte, wenn man belastbare Daten und idealerweise eine fertige Lösung hat.

Dazu gehört die Regel, dass man den direkten Vorgesetzten nicht übergehen sollte.

Und dazu gehört die generelle Vorstellung, dass es der eigenen Karriere schadet, als negativ wahrgenommen zu werden.

Der entscheidende Befund dieser Untersuchung betrifft die Herkunft dieser Überzeugungen.

Sie stammen oft nicht aus Erfahrungen im aktuellen Unternehmen. Viele Menschen bringen sie aus früheren Arbeitsverhältnissen mit, teilweise sogar aus Schule und Elternhaus, und wenden sie auf die neue Umgebung an, ohne sie dort je zu hinterfragen.

Für Führungskräfte hat das eine unangenehme Konsequenz. Sie können in ihrem Bereich eine tatsächlich offene Kultur geschaffen haben und trotzdem auf Mitarbeitende treffen, die aus mitgebrachter Vorsicht schweigen. Die eigene Offenheit muss in diesem Fall nicht nur vorhanden sein, sondern aktiv und wiederholt sichtbar gemacht werden, damit die mitgebrachte Überzeugung überhaupt in Frage gestellt wird.

Drei Arten von Schweigen, die verschieden behandelt werden müssen

Eine dritte Forschungslinie trägt dazu bei, das Phänomen weiter zu differenzieren. Craig Pinder und Karen Harlos schlugen 2001 vor, zwischen zwei grundlegend unterschiedlichen Formen von Schweigen zu unterscheiden.

Die eine nannten sie quieszentes Schweigen, ein aktives Zurückhalten aus Angst vor negativen Konsequenzen. Die andere bezeichneten sie als akquieszentes Schweigen, eine passive Form, die aus Resignation entsteht und mit der Überzeugung einhergeht, dass eine Äußerung ohnehin keinen Unterschied machen würde.

Linn Van Dyne, Soon Ang und Isabel Botero erweiterten diese Systematik 2003 um eine dritte Form, das prosoziale Schweigen, bei dem Menschen bewusst etwas für sich behalten, um andere oder die Organisation zu schützen.

Diese Unterscheidung ist praktisch äußerst relevant, da die drei Formen unterschiedliche Gegenmaßnahmen erfordern.

Quieszentes Schweigen kann durch Sicherheit adressiert werden, also durch den glaubwürdigen Nachweis, dass Sprechen keine negativen Folgen hat. Akquieszentes Schweigen lässt sich dadurch nicht auflösen, da ihm keine Angst zugrunde liegt. Hier hilft nur der sichtbare Beweis, dass Äußerungen tatsächlich etwas bewirken.

Prosoziales Schweigen wiederum erfordert eine Klärung, welche Loyalität in welcher Situation wirklich hilfreich ist.

Wer alle drei Formen mit demselben Mittel angeht, etwa mit der wiederholten Versicherung, man könne offen sprechen, adressiert damit nur die erste Form und lässt die beiden anderen unberührt.

Der Widerwille gegen schlechte Nachrichten

Eine vierte Forschungslinie verdeutlicht schließlich, dass ein Teil dieses Problems noch grundlegender ist und nicht spezifisch für Organisationen.

Die Psychologen Sidney Rosen und Abraham Tesser beschrieben bereits 1970 ein Phänomen, das sie den MUM-Effekt nannten, abgeleitet von der englischen Redewendung für das Verschweigen unangenehmer Botschaften.

In ihren Experimenten zeigte sich, dass Menschen deutlich zögerlicher sind, unerfreuliche Nachrichten zu überbringen, selbst dann, wenn sie für die Nachricht selbst in keiner Weise verantwortlich sind und keinerlei Konsequenzen zu befürchten haben. Der Widerwille entsteht offenbar aus dem Unbehagen, mit einer negativen Botschaft in Verbindung gebracht zu werden.

Für Organisationen bedeutet das: Selbst unter idealen Bedingungen, mit einer offenen Führungskraft und einer sicheren Kultur, bleibt eine gewisse Grundneigung bestehen, schlechte Nachrichten zurückzuhalten oder abzumildern.

Diese Neigung verschwindet nicht durch gute Führung. Sie lässt sich lediglich durch bewusste Gegenmaßnahmen ausgleichen, etwa dadurch, dass das Überbringen unangenehmer Informationen ausdrücklich anerkannt und positiv hervorgehoben wird.

Was daraus für die Führungspraxis folgt

Aus diesen vier Forschungslinien lassen sich einige konkrete Schlussfolgerungen ableiten, die über allgemeine Appelle zur Offenheit hinausgehen.

Erstens sollten Führungskräfte davon ausgehen, dass Rückmeldungen zum eigenen Verhalten die unwahrscheinlichste aller Rückmeldungen sind. Wer sie erhalten möchte, muss sie aktiv und wiederholt einholen, zum Beispiel über Dritte, anonyme Formate oder gezielt gestellte Fragen im Einzelgespräch.

Zweitens ist es sinnvoll, die Art des Schweigens zu diagnostizieren, bevor Maßnahmen ergriffen werden. Ob Menschen aus Angst oder Resignation schweigen, beeinflusst die angemessene Reaktion grundlegend. Ein einfacher Ansatz ist die Frage, ob frühere Äußerungen in diesem Bereich jemals zu sichtbaren Veränderungen geführt haben.

Drittens sollten Führungskräfte berücksichtigen, dass mitgebrachte Annahmen aus früheren Arbeitsverhältnissen wirksam sind, besonders bei neuen Mitarbeitenden. Diese Annahmen lassen sich nur durch wiederholte, konkrete Gegenerfahrungen widerlegen, kaum durch einmalige Ansagen.

Viertens ist es hilfreich, das Überbringen unerfreulicher Nachrichten ausdrücklich zu würdigen. Wer sich für eine unbequeme Information sichtbar bedankt, wirkt einem Mechanismus entgegen, der tief in der menschlichen Psychologie verankert ist.

Fünftens ist es ratsam, gezielt jene Menschen anzusprechen, bei denen Schweigen am wahrscheinlichsten ist. Neue Mitarbeitende, Personen in befristeten Verhältnissen und alle, die sich in irgendeiner Hinsicht als Außenseiter im Team fühlen, benötigen in der Regel eine ausdrückliche, persönliche Einladung, während erfahrene Teammitglieder sich diese Erlaubnis längst selbst erteilt haben. Eine allgemeine Aufforderung an die Runde erreicht zuverlässig genau jene, die ohnehin gesprochen hätten.

Die übergeordnete Frage

Wenn ich diese vier Forschungslinien zusammen betrachte, von der konkreten Systematik des Verschwiegenen über die mitgebrachten Regeln und die verschiedenen Formen des Schweigens bis hin zum grundlegenden Widerwillen gegen schlechte Nachrichten, lässt sich die zentrale Erkenntnis dieses Beitrags in einer Frage zusammenfassen: Weiß ich eigentlich, worüber in meinem Bereich geschwiegen wird, oder verlasse ich mich darauf, dass mir schon jemand Bescheid gibt, wenn etwas nicht stimmt?

Diese Frage ist deshalb unbequem, weil sie nicht durch gute Absichten allein beantwortet werden kann. Die Forschung zeigt deutlich, dass eine offene Haltung notwendig, aber nicht ausreichend ist. Was zusätzlich erforderlich ist, sind konkrete, wiederholte Handlungen, die den mitgebrachten Annahmen der Menschen widersprechen, sowie eine ehrliche Auseinandersetzung mit der Frage, welche Art von Schweigen im eigenen Bereich überhaupt existiert.

Es gibt dabei einen kleinen Trost: Keine der hier vorgestellten Forschungslinien legt nahe, dass Schweigen ein Zeichen von Illoyalität oder mangelndem Engagement ist. Im Gegenteil, in fast allen untersuchten Fällen schwiegen Menschen aus nachvollziehbaren, teilweise sogar fürsorglichen Motiven. Das macht die Aufgabe nicht leichter, verändert jedoch die Haltung, mit der man sie angeht.

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

• Milliken, F. J., Morrison, E. W. und Hewlin, P. F.: "An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don't Communicate Upward and Why", veröffentlicht im Journal of Management Studies, 2003.

  
  

• Detert, J. R. und Edmondson, A. C.: "Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work", veröffentlicht im Academy of Management Journal, 2011.

  
  

• Pinder, C. C. und Harlos, K. P.: Unterscheidung zwischen quiescentem und akquieszentem Schweigen, veröffentlicht in Research in Personnel and Human Resources Management, 2001.

  
  

• Van Dyne, L., Ang, S. und Botero, I. C.: Erweiterung um prosoziales Schweigen, veröffentlicht im Journal of Management Studies, 2003.

  
  

• Rosen, S. und Tesser, A.: Forschung zum MUM-Effekt, veröffentlicht in Sociometry, 1970.