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Beständig im Wandel

20. Aug.
8 Min. Lesezeit

Wie situative und authentische Führung zusammengehören


Ein Widerspruch, der keiner ist


Am Ende dieser Serie stellt sich eine Frage, die aufmerksame Leserinnen und Leser wahrscheinlich längst beschäftigt.

In der neuesten Folge meines Podcasts "Für echte Führungspersönlichkeiten" habe ich dafür plädiert, den eigenen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzupassen - mal eher direktiv, mal coachend, mal unterstützend, mal delegierend.

Zugleich habe ich in dieser Serie immer wieder unterstrichen, wie entscheidend Konsistenz, Selbstreflexion und Authentizität für gute Führung sind.


Wie lässt sich das miteinander vereinbaren? Wirkt eine Führungskraft, die morgen anders führt als heute, nicht automatisch unauthentisch?

Genau diese scheinbare Widersprüchlichkeit bildet den Ausgangspunkt dieses Artikels.

Man kann sie auflösen, aber das erfordert eine präzisere Unterscheidung, als die alltägliche Verwendung der Begriffe "authentisch" und "konsistent" normalerweise vorsieht - eine Unterscheidung, die sich lohnt, weil sie diese Serie nicht nur abrundet, sondern auch ein praktisches Handwerkszeug für den täglichen Führungsalltag bereithält.



Was situative Führung tatsächlich verlangt


Bevor wir zur Auflösung kommen, eine kurze Erinnerung daran, was situative Führung eigentlich von uns verlangt.

Das Modell von Paul Hersey und Ken Blanchard, das seit 1969 entwickelt und seitdem vielfach in der Praxis erprobt wird, fordert Führungskräfte auf, den Reifegrad einer Person für eine bestimmte Aufgabe richtig einzuschätzen und ihren Führungsstil entsprechend anzupassen: mehr Struktur und Anleitung, wenn jemand noch wenig Kompetenz oder Sicherheit hat, mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsraum, wenn die Person selbstbewusst und fachlich versiert ist.


Was sich dabei ändert, ist letztlich die Ausgestaltung der Führung.

Wie konkret man anleitet, wie viel emotionale Unterstützung man gibt, wie viel Handlungsspielraum man einräumt.

Was das Modell aber nicht fordert, ist eine Abkehr von den eigenen Grundwerten, den gesteckten Zielen oder der grundsätzlichen Einstellung gegenüber den Menschen, die man führt.

Diese Unterscheidung zwischen dem äußeren Verhalten und dem inneren Antrieb dahinter übersehen wir im praktischen Alltag leicht, weil wir Glaubwürdigkeit normalerweise an dem messen, was wir beobachten und sehen können - nicht an der weniger sichtbaren inneren Quelle unseres Handelns. Genau diese Unterscheidung aber ist der Schlüssel, um den scheinbaren Widerspruch aufzulösen.


Was authentische Führung wirklich meint


Die Forschung zur authentischen Führung, maßgeblich geprägt von Bruce Avolio, Fred Luthans und William Gardner, die das Konzept seit den frühen 2000er Jahren systematisch entwickelt haben, beschreibt Authentizität nicht als Verhaltenskonstanz.

Sie beschreibt sie als ein Zusammenspiel von vier psychologischen Dimensionen, die 2008 von Fred Walumbwa, Avolio, Gardner und Kollegen im "Authentic Leadership Questionnaire" operationalisiert wurden.


Selbstbewusstheit meint das Wissen um die eigenen Werte, Stärken, Grenzen und die Wirkung, die man auf andere hat. Sie ist die Voraussetzung dafür, überhaupt bewusst entscheiden zu können, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation angemessen ist, statt unbewusst immer denselben Reflex zu wiederholen. Eine Führungskraft ohne diese Selbstbewusstheit wählt ihren Stil nicht, sie fällt in ihn hinein, meist denjenigen, der ihr selbst am leichtesten fällt, unabhängig davon, ob er zur Situation passt.


Beziehungstransparenz meint die Bereitschaft, sich anderen gegenüber offen und ehrlich zu zeigen, einschließlich eigener Unsicherheiten. Sie schließt aus, dass ein Wechsel des Führungsstils heimlich oder manipulativ geschieht. Eine authentische Führungskraft erklärt, warum sie mit einer Person anders umgeht als mit einer anderen, statt diesen Unterschied zu verschleiern. Genau diese Offenheit war es, die Herr Cordes aus der aktuellen Podcast-Folge zunächst fehlte, und die sein Coaching in den Mittelpunkt stellte.


Ausgewogene Informationsverarbeitung meint die Fähigkeit, auch unbequeme Informationen über sich selbst und die eigene Wirkung anzunehmen, statt sie abzuwehren. Sie ist die Voraussetzung dafür, den eigenen bevorzugten Stil kritisch zu hinterfragen, statt ihn aus reiner Gewohnheit auf jede Situation anzuwenden. Führungskräfte mit geringer Ausprägung dieser Dimension neigen dazu, kritisches Feedback zu ihrem Führungsstil als Angriff zu deuten, statt als wertvolle Information.


Internalisierte moralische Perspektive meint, dass das eigene Handeln aus verinnerlichten Werten gesteuert wird, nicht aus äußerem Druck oder sozialer Erwartung. Diese vierte Dimension ist für unsere Frage die entscheidende. Sie beschreibt, woher eine Handlung ihre Motivation bezieht, nicht wie diese Handlung von außen aussieht.


Die psychologische Auflösung des scheinbaren Widerspruchs


An dieser Stelle wird die Verbindung zu einem Konzept hilfreich, das wir in einer früheren Folge dieser Serie bereits gestreift haben.

Edward Deci und Richard Ryan haben mit ihrer Selbstbestimmungstheorie zwischen verschiedenen Formen der Handlungssteuerung unterschieden. Eine besonders relevante Unterscheidung betrifft das, was sie integrierte Regulation nennen: Verhalten, das zwar von äußeren Umständen mitbestimmt wird, aber vollständig mit den eigenen Werten übereinstimmt und deshalb als selbstbestimmt erlebt wird, nicht als fremdgesteuert.


Eine Führungskraft, die bei einem unerfahrenen Mitarbeitenden mehr Anleitung gibt und bei einer erfahrenen Kollegin mehr Freiraum lässt, verändert damit nicht ihre Werte.

Sie drückt denselben Wert, nämlich die Entwicklung und das Wohlergehen der jeweiligen Person zu fördern, in zwei unterschiedlichen Situationen unterschiedlich aus. Die Handlung variiert. Die zugrunde liegende Motivation bleibt konstant.


Genau das unterscheidet situative Anpassung von echter Inkonsistenz, bei der die zugrunde liegende Motivation von Situation zu Situation tatsächlich wechselt, etwa zwischen echtem Interesse am anderen und reiner Vermeidung von Unannehmlichkeiten.


Ergänzend hilft ein Konzept aus der Sozialpsychologie, das der amerikanische Forscher Jennifer Campbell in den 1990er Jahren unter dem Begriff Selbstkonzeptklarheit untersucht hat.


Campbell zeigte, dass Menschen mit einem klaren, stabilen Selbstbild ihr Verhalten über verschiedene Situationen hinweg flexibel anpassen können, ohne dabei ein Gefühl der Fragmentierung oder Selbstverleugnung zu erleben.

Menschen mit einem unklaren, instabilen Selbstbild hingegen erleben genau diese Verhaltensanpassung oft als bedrohlich, weil ihr Identitätsgefühl stärker von äußerer Konsistenz abhängt.


Diese Forschung erklärt, warum manche Führungskräfte situative Führung als Verlust der eigenen Integrität erleben, während andere sie als deren konsequenteste Anwendung erleben.

Der Unterschied liegt selten im angewendeten Modell. Er liegt in der Klarheit des eigenen Selbstverständnisses, aus dem heraus das Modell angewendet wird.


Eine dritte, verwandte Forschungslinie stammt aus der allgemeinen Persönlichkeitspsychologie und bestätigt dieses Bild unabhängig von der Führungsforschung.

Der amerikanische Psychologe Michael Kernis entwickelte 2003 in einem einflussreichen Artikel im "Psychological Inquiry" ein mehrkomponentiges Modell der Authentizität, das vier Facetten unterscheidet: Bewusstheit über die eigenen Gefühle und Motive, unverzerrte Verarbeitung selbstbezogener Informationen, authentisches Verhalten im Einklang mit den eigenen Werten, und eine authentische Beziehungsorientierung, die Offenheit gegenüber engen Bezugspersonen einschließt.

Kernis betont ausdrücklich, dass Authentizität in seinem Modell nicht bedeutet, in jeder Situation gleich zu handeln.

Sie bedeutet, dass das Handeln, wie unterschiedlich es auch ausfällt, aus einem klar erkannten, selbst gewählten Wertesystem hervorgeht.

Diese Übereinstimmung zwischen einer Forschungslinie aus der Führungsforschung und einer Forschungslinie aus der allgemeinen Persönlichkeitspsychologie, die unabhängig voneinander zu ähnlichen Schlüssen kommen, stärkt die Aussagekraft der zugrunde liegenden Erkenntnis erheblich und zeigt, dass wir es hier nicht mit einer Besonderheit der Führungsliteratur zu tun haben, sondern mit einem grundlegenden Prinzip menschlicher Identität.


Die entscheidende Unterscheidung: Wovon Flexibilität ihren Ursprung nimmt


Aus dieser Erkenntnis ergibt sich ein diagnostisches Kriterium für die Praxis: Woher leitet sich die Anpassung meines Verhaltens ab?


Es gibt zwei völlig verschiedene Wurzeln, aus denen dasselbe beobachtbare äußere Verhalten entspringen kann.

Die eine ist das genaue Wahrnehmen dessen, was dieser Mensch an dieser Stelle eigentlich braucht, kombiniert mit einem internalisierten Wert von bestmöglichem Dienst an diesem Menschen. Solche Flexibilität ist dementsprechend, wie wir in der Sprache der Selbstbestimmungstheorie sagen würden, integriert und damit authentisch - auch wenn sie von außen betrachtet von Situation zu Situation variiert.

Die andere Wurzel ist Sorge um die eigene Wirkung von außen, Angst vor Konflikten oder schlichtweg das Bedürfnis, bei jedem Menschen jederzeit gemocht zu werden.


Solche Flexibilität sieht von außen gesehen exakt gleich aus. Ein Führungskraft, die einem Mitarbeiter gegenüber dann nachgibt, wenn sie dessen Gegenwehr fürchtet und einem anderen Mitarbeiter gegenüber rigide ist, wenn sie meint, das erwarteten alle von ihr, ist äußerlich nicht von einer Führungskraft zu unterscheiden, die aus echter Fürsorge zwischen den Menschen differenziert.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Führungskräften liegt nicht im beobachtbaren Verhalten. Er liegt in der Motivation innerhalb.

Diese Unterscheidung fällt Führungskräften häufig selbst dann schwer, wenn sie sich dieser Unterschiedlichkeit bewusst sind, weil das Außenhandeln in beiden Fällen exakt gleich sein kann.


Eine Faustregel dafür, ob ich aus authentischer Situationsangemessenheit handele oder nicht, ist daher: Könnte ich die Tatsache, dass ich diesen Menschen hier so behandele und einen anderen dort anders, ohne Verlegenheit beschreiben? Wenn ich darauf eine klare Antwort ja haben kann, dann hole ich mich damit in den meisten Fällen selbst auf die Seite jener Führungskräfte, die aus integrierter Flexibilität heraus handeln.

Kann ich die Frage nicht beantworten oder fühle ich mich beim Beantworten nicht gut, dann sollte ich mich genau hinterfragen. Bringt die Flexibilität in meinem Verhalten tatsächlich immer den anderen Menschen zur Notwendigkeit meiner Entscheidung bei oder helfen mir meine Entscheidungen manchmal vielleicht auch nur dabei, mir das Leben leichter zu machen oder Konflikte zu vermeiden?


Nehmen wir zur Veranschaulichung noch einmal unser Beispiel aus der Einleitung:

Zwei Führungskräfte lassen beide jeweils einem Mitarbeiter eine Deadline verstreichen, ohne Konsequenzen zu fordern. Bei einem zweiten Mitarbeiter würde diese Führungskraft jedoch konsequent auf Einhaltung pochen.

Die erste Führungskraft könnte die Frage warum zu dem Mitarbeiter, dem sie durch Nachsicht entgegenkommt mit genaueren Informationen beantworten, dass dieser vielleicht gerade eine private Krise zu durchleben hat und sowieso schon am Limit seiner Kapazitäten arbeitet, während der andere Mitarbeiter ohnehin mehr Zeit als nötig in Aufgaben verbringt und die Deadline also durchaus realistisch für ihn war.

Die zweite Führungskraft könnte man diese Frage nicht stellen, ohne dass sie ins Stocken käme. Die uneingeschränkte Nachsicht, die sie dem ersten Mitarbeiter gegenüber zeigt, resultiert nämlich wirklich daraus, dass sie seine Konfrontation scheut.

Beim zweiten Mitarbeiter nimmt sie sich allerdings genau die gleiche Freiheit, obwohl der vielleicht nur weniger beeindruckend oder fordernd auftritt als der erste Mitarbeiter.


Beide Führungskräfte verhalten sich also äußerlich betrachtet vollkommen identisch.

Nur bei einer von ihnen ist dieses äußere Verhalten auch authentisch situativ.


Was diese Synthese für die gesamte Serie bedeutet


Denke ich die vier Folgen dieser Serie zusammen, dann stelle ich einen Bogen über mehrere Episoden hinweg fest, der sich hier erst schließt.


In Episode 1 begannen wir mit Kurt Lewins Einsicht aus dem Jahr 1939, dass das Fehlen von Führung keine neutrale Zustand ist, sondern eine Führungsform mit boshafter Eigendynamik, die ihrem Namen ihr Versagen ehrt, indem sie Teams im Regen stehen lässt.


Wir haben dann unterschieden zwischen transaktionalem Führen - basierend auf Austausch, endend dort, wo die Belohnung endet - und transformationalem Führen - basierend auf Identifikation, das Menschen zu Höchstleistungen bringt, von denen sie selbst nicht glaubten, dass sie möglich wären.


Wir haben uns angesehen, wie auch gute Eigenschaften bei permanenten Stress kippen können - meist ohne, dass der Betroffene selbst etwas davon mitbekommt - und was dagegen individuell wie auch organisatorisch zu tun ist.


Und zum Schluss haben wir uns klar gemacht, dass es keinen einzigen richtigen Führungsstil gibt, sondern nur den zur Person und Situation passenden.

Was diese vier Einsichten gemeinsam haben, ist eine unausgesprochene Grundvoraussetzung.

Um die jeweilige Qualität von Führung einlösen zu können, muss man als Führungskraft erstmal gut genug sich selbst kennen.

  • Um zu wissen, wann du da sein musst und wann du lassen sollst.

  • Wann du eine Vision vermittelst anstatt einer Anweisung.

  • Wann deine eigenen Stärken versagen und kippen.

  • Und wann du deinen bevorzugten Stil hinterfragen und zu Gunsten dessen zurückstellen musst, was dieser andere Mensch tatsächlich braucht.


Ohne dieses Wissen über sich selbst ist jedes der vier Modelle nichts weiter als eine Technik.

Ein Türchen mit Werkzeugen, aber ohne die Hand, die weiß, wann welches herausgezogen werden muss.


Mit Selbstkenntnis werden sie zur beständigen Fähigkeit, sich selbst treu zu bleiben - während man sich verändert.


Die übergeordnete Frage


Wenn ich diese Synthese mit meinen eigenen Erfahrungen aus mehr als zwei Jahrzehnten in Führungspositionen verbinde, kristallisiert sich die zentrale Erkenntnis dieser ganzen Serie in einer einzigen Frage heraus. Sie lautet:

Passe ich mein Verhalten an die jeweilige Situation an, weil ich genau weiß, wofür ich einstehe, oder weil mir selbst unklar ist, wer ich wirklich bin?

Diese Frage beantwortet sich nicht ein einziges Mal und ist dann erledigt.

Sie begleitet jede Führungskraft, die ernsthaft an sich selbst arbeitet, über die gesamte Karriere hinweg, und sie stellt sich bei jeder neuen Herausforderung, jedem neuen Team, jeder neuen Situation aufs Neue.


Was die Forschung uns am Ende dieser Serie zeigt, ist eine Erkenntnis, die zugleich fordernd und befreiend wirkt.


Flexibilität und innere Haltung sind keine Gegensätze.

Sie bedingen sich gegenseitig, wenn beide aus derselben inneren Kraftquelle entspringen: aus einem Menschen, der sich gut genug kennt, um sich in jeder Situation neu und authentisch zeigen zu können.


Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien


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