Preview: Die Kehrseite der Vision - Warum transformationale Führung auch scheitern kann
- 8. Aug.
- 2 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 12. Aug.
Ein Konzept, das zu gut klingt, um immer wahr zu sein
Transformationale Führung genießt in der Managementliteratur einen fast makellosen Ruf. Sie wird mit höherer Zufriedenheit, stärkerem Engagement und besserer Leistung in Verbindung gebracht, und diese Verbindung ist, wie ich in der aktuellen Folge meines Podcasts „Für echte Führungspersönlichkeiten" ausführe, empirisch gut belegt. Wo Menschen eine Vision teilen, arbeiten sie anders, freier, engagierter, oft über das hinaus, was formal von ihnen verlangt wird.
Diese positive Erzählung ist richtig, und sie ist zugleich unvollständig.
Dieselben Mechanismen, die transformationale Führung so wirksam machen, Identifikation, Vertrauen, emotionale Bindung an eine Vision, lassen sich auch missbrauchen.
Die Forschung der letzten dreißig Jahre hat eine Reihe von Risiken herausgearbeitet, die in der öffentlichen Wahrnehmung des Konzepts oft untergehen, gerade weil transformationale Führung so überzeugend als Idealbild vermarktet wird.
Dieser Beitrag widmet sich diesen Risiken, nicht um transformationale Führung zu entwerten, sondern um sie realistischer zu verstehen.
Die Unterscheidung, die Bass selbst einführte
Ab hier geht dieser Beitrag in die Tiefe. Im weiteren Verlauf lesen Sie, welche Unterscheidung Bernard Bass selbst 1999 einführte, um authentische von pseudo-transformationaler Führung zu trennen.
Was Jane Howell und Bruce Avolio über sozialisiertes und personalisiertes Charisma herausfanden, und warum beide Formen von außen kaum zu unterscheiden sind.
Welche strukturelle Falle entsteht, wenn die Identifikation eines Teams zu stark an eine einzelne charismatische Person gebunden ist, und was diese Falle mit Lewins Experiment aus Folge eins gemeinsam hat.
Und vier konkrete Kriterien, mit denen Sie gesunde von riskanter transformationaler Führung in Ihrem eigenen Führungsalltag unterscheiden können.
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