Preview: Die Architektur des Irrtums

Wie kognitive Verzerrungen unsere Führungsentscheidungen prägen

Das stille Phänomen

Es gibt eine Erfahrung, die fast jede Führungskraft kennt, über die aber selten und schon gar nicht offen gesprochen wird.

Eine wichtige Entscheidung wurde getroffen. Sorgfältig, mit Erfahrung, mit besten Absichten. Sechs Monate später zeigt sich, dass die Entscheidung falsch war. Nicht ein bisschen, sondern grundlegend.

Wenn man ehrlich zurückblickt, erkennt man, dass die Hinweise eigentlich da gewesen wären. Sie wurden nur nicht wahrgenommen. Oder sie wurden anders gedeutet, als sie es verdient hätten.

Wie kann das sein?

Es liegt nicht an mangelnder Intelligenz. Es liegt auch nicht an unzureichender Erfahrung.

Erfahrene Führungskräfte machen Fehlentscheidungen genauso wie unerfahrene, manchmal sogar mehr. Es liegt an etwas, das wesentlich tiefer geht. Es liegt an der Architektur unseres Denkens selbst.

Die kognitionspsychologische Forschung der letzten fünfzig Jahre hat gezeigt, dass unser Denken systematischen Verzerrungen folgt. Diese Verzerrungen sind nicht zufällig, nicht persönlich, nicht situativ. Sie sind erstaunlich vorhersagbar. Sie treffen Anfänger wie erfahrene Profis. Und sie wirken am stärksten dort, wo wir uns unserer Urteilssicherheit besonders gewiss sind.

Dieser Beitrag entfaltet das Thema in drei Schritten. Zuerst die theoretische Grundlegung mit Kahnemans Zwei-Systeme-Modell. Dann eine vertiefte Analyse dreier besonders folgenreicher Verzerrungen: dem Bestätigungsfehler, dem Ankereffekt und der Sunk Cost Fallacy.

Und schließlich die Frage nach strukturellen Hebeln, mit denen Organisationen die kognitive Begrenzung des Einzelnen abfedern können.

Die theoretische Grundlegung: Kahnemans Zwei-Systeme-Modell

Ab hier geht dieser Beitrag in die Tiefe.

Im weiteren Verlauf lesen Sie, was Daniel Kahnemans Zwei-Systeme-Modell über die Architektur unseres Denkens verrät und warum System 2 unsere intuitiven Urteile häufig rationalisiert, statt sie zu prüfen.

Was Peter Wasons klassischer Selection Task über den Bestätigungsfehler zeigt. Wie Tversky und Kahneman in einem berühmten Experiment mit einem Glücksrad bewiesen, dass uns selbst völlig zufällige Zahlen unverhältnismäßig stark beeinflussen.

Warum Hal Arkes und Catherine Blumer mit ihrer Skireise-Studie die Sunk Cost Fallacy systematisch sichtbar gemacht haben.

Und welche drei strukturellen Hebel die Forschung um Gary Klein und Irving Janis identifiziert hat, mit denen Organisationen die kognitive Begrenzung des Einzelnen abfedern können.

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