Preview: Der freundlichste Chef ist oft der gefährlichste
- 30. Juli
- 2 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 13. Aug.
Was die Forschung über Laissez-faire-Führung zeigt
Ein Stil, der sich gut anfühlt und schlecht wirkt
Es gibt eine Führungskraft, die in fast jeder Organisation vorkommt und die selten als Problem erkannt wird. Sie ist freundlich, greift kaum ein, vertraut ihrem Team, mischt sich nicht ungefragt ein.
Mitarbeitende beschreiben sie oft wohlwollend: "Er lässt uns machen." "Sie ist nie im Weg."
Auf den ersten Blick klingt das nach dem Ideal moderner, vertrauensbasierter Führung.
Die Forschung der letzten neunzig Jahre zeichnet ein anderes Bild.
Dieser Stil, in der Organisationspsychologie als Laissez-faire-Führung bezeichnet, gehört zu den am konsistentesten schädlichen Führungsformen, die je untersucht wurden, schädlicher in vielen Studien sogar als offen autoritäre Führung.
Das ist eine unbequeme Erkenntnis, weil sie einem Instinkt widerspricht, den viele Führungskräfte für richtig halten: dem Instinkt, dass Zurückhaltung gleichbedeutend mit Respekt sei.
Dieser Beitrag verfolgt diese Erkenntnis von ihren historischen Ursprüngen bis zu ihrer modernen Bestätigung und fragt, warum abwesende Führung so viel Schaden anrichtet, obwohl sie sich für alle Beteiligten zunächst angenehm anfühlt.
Die Entdeckung von 1939
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Ab hier geht dieser Beitrag in die Tiefe.
Im weiteren Verlauf lesen Sie, was Kurt Lewins Experiment von 1939 über die Wirkung abwesender Führung zeigte, lange bevor jemand den Begriff „Laissez-faire-Führung" ernst nahm.
Was eine Forschungsgruppe der Universität Bergen 2007 herausfand, als sie den Zusammenhang zwischen Laissez-faire-Führung und Mobbing am Arbeitsplatz untersuchte.
Warum Bass und Avolios Full Range Leadership Model diesen Stil nicht als neutrale Nullposition, sondern als eigenständig schädliche Führungsform einordnet.
Und woran Sie den entscheidenden Unterschied zwischen echtem Vertrauen und bloßem Rückzug in Ihrem eigenen Führungsverhalten erkennen.
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