Kaffeepause: sieben Minuten
Kontrolle oder Vertrauen? Warum gute Führung mehr braucht als eine Minutentabelle
Sie sind neu in der Führungsrolle, lernen Ihr Team kennen und bauen gerade Vertrauen auf. Dann gerät ein Projekt in Verzug, eine Anlage fällt zum zweiten Mal aus oder ein Kunde beschwert sich. Von oben kommt eine klare Ansage: Wir brauchen mehr Kontrolle. Kurz darauf liegt eine Tabelle auf Ihrem Tisch. Tägliche Berichte, Tätigkeiten pro Person, Beginn und Ende. Alles soll hinein. Auch wenn Sie noch nicht lange führen: Sie ahnen, dass diese Tabelle mehr verändern könnte als die Berichtslage.
Das Team reagiert oft nicht mit offenem Protest. Es antwortet leiser - und ziemlich präzise: Wenn ihr Minuten wollt, bekommt ihr Minuten. Im Schichtbuch steht plötzlich: „Kaffeepause: sieben Minuten“. Ein kleiner Scherz mit einer großen Botschaft: Ab jetzt liefern wir genau das, was verlangt wird. Nicht unbedingt mehr.
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.
Dazu passt ein Satz, der sich in deutschen Büros hartnäckig hält: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Er wird gern Lenin zugeschrieben, belegen lässt sich das nicht. Die Idee dahinter ist trotzdem quicklebendig: Kontrolle schafft Sicherheit und kostet im Zweifel nichts. Aber stimmt das? Wann macht Kontrolle Vertrauen kaputt - und wann hilft sie, es aufzubauen?
Die entscheidende Frage: Was sagt Ihre Kontrolle dem Team?
Die Forschung liefert weder einen Freibrief für Kontrolle noch ein Verbot. Sie zeigt vielmehr: Kontrolle hat Nebenwirkungen, die in keiner Tabelle stehen. Wer kontrolliert, kann gute Leistung irgendwann vor allem der eigenen Aufsicht zuschreiben. Wer kontrolliert wird, kann darin Misstrauen sehen und sich zurücknehmen. Entscheidend ist deshalb nicht nur, wie viel Sie kontrollieren, sondern was Ihre Kontrolle bedeutet: Wozu dient sie? Wie ist sie gestaltet? Kann das Team mitreden? Und gelten die Regeln auch für Sie?
Was die Forschung für Ihren Führungsalltag erklärt
Die Kontrollfalle: Warum Aufsicht sich selbst bestätigt
Zwei Mitarbeiter liefern dieselbe Leistung. Würden Sie beiden gleich viel vertrauen? Der Sozialpsychologe Lloyd Strickland ging dieser Frage in einer Studie nach, die 1958 im Journal of Personality erschien: „Surveillance and Trust“, also Überwachung und Vertrauen. Die Arbeit gehört zu den frühen Untersuchungen dieses Zusammenhangs. Ihr einfacher Aufbau macht die Kontrollfalle besonders gut sichtbar.
Die Teilnehmenden spielten Vorgesetzte und beaufsichtigten zwei Mitarbeiter bei einer Aufgabe. Die Mitarbeiter waren erfunden, ihre Leistungen vorgegeben. Einen konnten die Vorgesetzten häufig überwachen, den anderen kaum. Das Ergebnis war bei beiden gleich.
Das Vertrauen war es nicht. Den selten überwachten Mitarbeiter hielten die Vorgesetzten für vertrauenswürdiger: Er hatte offenbar aus eigenem Antrieb gut gearbeitet. Beim häufig überwachten Mitarbeiter vermuteten sie dagegen: Der war nur gut, weil ich hingeschaut habe. Als sie anschließend entscheiden durften, wen sie künftig enger beaufsichtigen wollten, wählten sie wieder ihn.
Wer ständig kontrolliert, kann schwer erkennen, ob jemand auch ohne Aufsicht zuverlässig wäre.
Hier schnappt die Falle zu: Wer ständig kontrolliert, kann schwer erkennen, ob jemand auch ohne Aufsicht zuverlässig wäre. Jede gute Leistung lässt sich mit der Kontrolle erklären. So scheint jeder Erfolg zu beweisen, dass die Aufsicht nötig war. Die Kontrolle erzeugt damit womöglich selbst das Misstrauen, das sie rechtfertigen soll.
Der Psychologe Harold Kelley beschrieb Anfang der Siebzigerjahre einen passenden Mechanismus: das Abwertungsprinzip.
Einfach gesagt: Wenn eine äußere Ursache ein Verhalten erklären könnte, rechnen wir der Person selbst weniger davon an. Wichtig ist aber die Grenze der Studie: Strickland arbeitete im Labor, mit erfundenen Mitarbeitern und einer überschaubaren Zahl von Teilnehmenden. Das macht den Mechanismus anschaulich - nicht jede Einzelheit lässt sich deshalb eins zu eins auf Ihren Betrieb übertragen.
Dienst nach Vorschrift: Die unsichtbare Rechnung der Kontrolle
Strickland zeigt, was Kontrolle mit dem Blick der Vorgesetzten macht. Doch was passiert auf der anderen Seite? Das untersuchten Armin Falk und Michael Kosfeld fast fünf Jahrzehnte später. Falk lehrte damals an der Universität Bonn, Kosfeld an der Universität Zürich. Ihre Studie „The Hidden Costs of Control“ erschien 2006 in der American Economic Review, einer der einflussreichsten Fachzeitschriften der Ökonomie.
Der Titel bringt die Frage auf den Punkt: Welche Kosten der Kontrolle bleiben unsichtbar?
Im Experiment durfte eine Person in der Vorgesetztenrolle einer anderen eine Mindestleistung vorschreiben - oder ihr freie Hand lassen.
Nach dem Standardmodell der Ökonomie wäre die Vorgabe ein sicherer Gewinn: Sie verhindert den schlechtesten Fall und kostet nichts. Tatsächlich leisteten viele Teilnehmende mit Mindestvorgabe insgesamt weniger als diejenigen ohne Vorgabe. In Befragungen erklärten sie, die Kontrolle als Misstrauen und als Einschränkung ihrer Entscheidungsfreiheit erlebt zu haben. Die Kontrollierenden hatten gleich zu Beginn weniger Leistung erwartet. Diese Erwartung erfüllte sich - allerdings aus einem Grund, den sie selbst mit geschaffen hatten.
Dahinter steckt ein Gedanke, den der Zürcher Ökonom Bruno Frey in den Neunzigerjahren bekannt machte, unter anderem mit seinem Buch „Not Just for the Money“ von 1997: der Verdrängungseffekt.
Belohnungen, Strafen oder Kontrollen können den eigenen Antrieb schwächen, wenn Menschen sie als Bevormundung erleben. Aus „Ich will gute Arbeit machen“ wird dann „Ich erfülle die Vorgabe“. Und die Vorgabe wird zur Ziellinie statt zum Mindestmaß.
Das ist allerdings kein Naturgesetz. Spätere Wiederholungen des Experiments, unter anderem von Anthony Ziegelmeyer und Kolleg:innen, fanden schwächere Effekte, die stärker vom jeweiligen Zusammenhang abhingen.
Kontrolle schadet also nicht automatisch. Besonders problematisch ist sie dort, wo sie unbegründet wirkt und als persönliches Misstrauen verstanden wird.
Für Sie als Führungskraft ist genau das wichtig: Wie eine Kontrolle begründet und gestaltet wird, können Sie zu einem großen Teil beeinflussen.
Dasselbe Werkzeug, zwei Botschaften: Gängeln oder helfen?
Warum kann Kontrolle manchmal helfen und manchmal schaden? Einen hilfreichen Blick darauf entwickelten Paul Adler von der University of Southern California und Bryan Borys. Ihr Aufsatz „Two Types of Bureaucracy“ erschien 1996 in der Administrative Science Quarterly.
Es ging darin zunächst nicht um Vertrauen, sondern um zwei Arten von Bürokratie - und damit um die Frage, wie Regeln im Arbeitsalltag wirken.
Regeln sollen gute Arbeit erleichtern
Regeln haben einen widersprüchlichen Ruf: Für die einen sind sie eine Quelle von Frust und Entfremdung, für die anderen schaffen sie Orientierung und Effizienz. Adler und Borys unterschieden deshalb nach der Gestaltung. „Erzwingende Formalisierung“ heißt: Regeln sollen Verstöße aufdecken und bestrafen. Sie kommen von oben, sind oft undurchsichtig und lassen wenig Spielraum. „Ermöglichende Formalisierung“ heißt dagegen: Regeln sollen gute Arbeit erleichtern. Sie erklären Abläufe, machen Probleme sichtbar und erlauben Korrekturen. Im besten Fall gestalten die Menschen sie mit, die später damit arbeiten.
Adler entwickelte diese Unterscheidung unter anderem aus seiner Beschäftigung mit NUMMI, dem gemeinsamen Automobilwerk von General Motors und Toyota in Kalifornien. Dort waren die Arbeitsabläufe stark standardisiert.
Die Teams erarbeiteten die Standards jedoch selbst und verbesserten sie laufend. Viele Beschäftigte erlebten diese Form der Kontrolle deshalb als Unterstützung.
Für Ihren Führungsalltag bedeutet das: Nicht jede Checkliste ist eine Misstrauenserklärung. Und nicht jeder Bericht hilft automatisch.
Entscheidend ist die Botschaft, die darin steckt. Die Minutentabelle pro Person kann ankommen wie die Frage: Wer hat versagt? Ein Bericht über Stillstände und ihre Ursachen fragt dagegen: Wo hakt es - und was lernen wir daraus? Ähnliches Werkzeug, andere Wirkung.
Vertrauen und Kontrolle: Kein Entweder-oder
Müssen Sie sich also zwischen Vertrauen und Kontrolle entscheiden?
T. K. Das und Bing-Sheng Teng betrachteten diesen Zusammenhang 1998 in einem viel zitierten Beitrag in der Academy of Management Review. Sie untersuchten strategische Allianzen, also Kooperationen zwischen Unternehmen. Beide Seiten stehen dabei vor derselben Frage: Können wir damit rechnen, dass unser Partner kooperativ handelt?
Nach Das und Teng kann diese Zuversicht aus zwei eigenständigen Quellen entstehen: Wir vertrauen den Absichten des Partners, oder wir haben Kontrolle über sein Verhalten. Beides kann sich ergänzen. Allerdings kommt es auf die Art der Kontrolle an. Feste Vorgaben, die Verhalten oder Ergebnisse überwachen, können Misstrauen signalisieren und Vertrauen untergraben. Gemeinsame Werte, Normen und eine geteilte Kultur - von den Autoren als soziale Kontrolle beschrieben - können Vertrauen dagegen stärken.
Vertrauen und Kontrolle teilen sich also nicht zwangsläufig einen Kuchen, bei dem ein größeres Stück für die Kontrolle ein kleineres für das Vertrauen bedeutet. Nach diesem Gedanken verdrängt mehr Kontrolle das Vertrauen dann, wenn sie beim Gegenüber als Misstrauen ankommt.
Mitreden, verstehen, Fairness erleben: Wann Kontrolle helfen kann
Antoinette Weibel nahm 2007 in der Fachzeitschrift Group and Organization Management genauer in den Blick, wann formale Kontrolle schadet.
Die Organisationsforscherin, heute an der Universität St. Gallen, beschäftigte sich mit der Vertrauenswürdigkeit von Mitarbeitenden. Gemeint ist ihre Bereitschaft, auch ohne Aufsicht im Sinne der Organisation zu handeln - nicht bloß dann, wenn jemand hinschaut.
Weibel verbindet dazu Motivations- und Vertrauensforschung. Ihrer Argumentation zufolge wird Kontrolle vor allem dann problematisch, wenn sie Selbstbestimmung einschränkt und Misstrauen vermittelt.
Sie kann dagegen unschädlich oder sogar förderlich sein, wenn die Betroffenen mitgestalten können, den Zweck verstehen und das Verfahren als fair erleben.
Damit sind wir wieder bei Adler und Borys: Kontrolle hilft eher, wenn sie gute Arbeit ermöglicht, statt Menschen nur auf Regelverstöße abzuklopfen.
Drei Konsequenzen für Ihre ersten Schritte als Führungskraft
Was bleibt von den fünf Forschungslinien? Die alte Formel „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ greift zu kurz.
Strickland zeigt, wie Kontrolle den eigenen Blick verändern und sich selbst rechtfertigen kann.
Falk, Kosfeld und Frey erklären, warum sie Motivation und Leistung kosten kann.
Adler und Borys unterscheiden zwischen Regeln, die gängeln, und solchen, die helfen.
Das und Teng zeigen, dass Vertrauen und Kontrolle sich ergänzen können.
Und Weibel beschreibt Bedingungen dafür: Beteiligung, ein verständlicher Zweck und Fairness.
Für Ihren Führungsalltag lassen sich daraus drei Konsequenzen ableiten.
Erstens: Klären Sie die Sorge hinter der Kontrolle. Gerade wenn tägliche Berichte von oben verlangt werden, lohnt sich die Frage: Welches Problem sollen sie lösen? Vielleicht fehlt der Geschäftsleitung eine belastbare Antwort für einen Kunden. Ein Bericht über Anlagen, Abläufe und Ursachen kann diese Sorge oft besser beantworten als eine Liste mit Namen und Minuten.
Zweitens: Machen Sie aus dem Bericht ein gemeinsames Werkzeug. Beteiligen Sie das Team an seiner Entwicklung, erklären Sie den Zweck und richten Sie den Blick auf Ergebnisse statt auf einzelne Personen. So kann aus einem Misstrauenssignal etwas werden, das bei der Arbeit hilft. Die besten Ideen dafür kommen häufig von denen, die täglich mit den Abläufen zu tun haben.
Drittens: Nehmen Sie sich selbst nicht aus. Wenn Ihre eigenen Zusagen im selben Bericht stehen, verändert sich die Richtung der Kontrolle. Dann schaut nicht nur die Führungskraft auf das Team: Alle legen gemeinsam Rechenschaft ab. Und wenn Sie merken, dass Sie eine bestimmte Person besonders eng kontrollieren, denken Sie an Strickland. Beruht Ihr Misstrauen auf konkreten Erfahrungen - oder bestätigt sich hier vor allem Ihre eigene Kontrolle?
Damit schließt sich der Kreis zur Vertrauensspirale aus dem vorigen Beitrag. Eine Kontrolle, die als Misstrauen verstanden wird, kann dieselbe Spirale in Gang setzen - nur abwärts statt aufwärts.
In einem meiner früheren Bereiche führte ich eine wöchentliche Zeiterfassung pro Projekt ein. Die Geschäftsleitung wollte genauere Zahlen. Sie bekam sie: pünktlich und auf die Minute genau. Was dagegen ausblieb, waren die freiwilligen Hinweise auf Probleme. Die waren vorher ganz selbstverständlich gekommen.
Eine Frage für Ihre nächste Kaffeepause
Wenn Ihr Team die Kontrollen beschreiben sollte, die Sie heute einsetzen: Würde es sagen „Das hilft uns, gute Arbeit zu machen“ - oder „Damit prüft man, ob man uns trauen kann“?
Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien
Lloyd Strickland: „Surveillance and Trust“, Journal of Personality, 1958; Laborexperiment mit erfundenen Mitarbeitern. Ergänzend: Harold Kelleys Abwertungsprinzip aus der Attributionsforschung, Anfang der Siebzigerjahre.
Armin Falk und Michael Kosfeld: Universität Bonn und Universität Zürich; „The Hidden Costs of Control“, American Economic Review, 2006; verhaltensökonomisches Experiment mit anschließender Befragung. Wiederholungsstudien unter anderem von Anthony Ziegelmeyer und Kolleg:innen.
Bruno Frey: Universität Zürich; Verdrängungseffekt, unter anderem in „Not Just for the Money“, 1997.
Paul Adler und Bryan Borys: University of Southern California (Adler); „Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive“, Administrative Science Quarterly, 1996; konzeptionelle Arbeit, gestützt unter anderem auf Adlers Studien zum Werk NUMMI.
T. K. Das und Bing-Sheng Teng: „Between Trust and Control“, Academy of Management Review, 1998; konzeptioneller Rahmen zu Vertrauen und Kontrolle in strategischen Allianzen.
Antoinette Weibel: heute Universität St. Gallen; „Formal Control and Trustworthiness“, Group and Organization Management, 2007; konzeptionelle Verbindung von Motivationsforschung und Vertrauensforschung.
