Der vierte Keks

vor 2 Tagen

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Was Macht mit denen macht, die sie haben

Fast jeder kennt diese Geschichte aus dem eigenen Arbeitsleben. Eine geschätzte Kollegin wird befördert. Sie war die, die zuhörte, die neue Leute einarbeitete, die wusste, wem es gerade nicht gut ging. Genau deshalb hat man sie ausgewählt.

Zwei Jahre später sitzt sie am Kopfende des Tisches, schaut in Besprechungen auf ihr Telefon und wischt Vorschläge mit einem freundlichen „Hatten wir schon" vom Tisch. Niemand würde sie als machtbesessen bezeichnen. Sie selbst am allerwenigsten.

Was ist da passiert? Hat sich ihr Charakter verändert, oder hat sie ihn endlich gezeigt? Und, die unbequemere Frage: Würde es uns an ihrer Stelle anders ergehen?

Kernthese

Verantwortungsvoller Umgang mit Macht ist weniger eine Frage der guten Absicht als eine Frage der Bedingungen, die man sich selbst schafft.

Der Satz „Macht korrumpiert" lenkt den Blick auf Skandale, Bestechung und Machtmissbrauch. Die Forschung der letzten fünfzig Jahre beschreibt etwas Unscheinbareres und gerade deshalb Folgenreicheres. Macht verdirbt selten den Charakter. Sie verschiebt die Wahrnehmung: wem wir zuhören, wem wir Erfolge zuschreiben, wie leicht wir uns in andere hineinversetzen. Diese Verschiebung geschieht bei fast allen Menschen, schrittweise und ohne dass die Betroffenen sie bemerken. Gleichzeitig zeigt die Forschung, dass Macht kein Schicksal ist. Sie verstärkt, was in einem Menschen und in seinem Umfeld bereits angelegt ist. Verantwortungsvoller Umgang mit Macht ist deshalb weniger eine Frage der guten Absicht als eine Frage der Bedingungen, die man sich selbst schafft.

Gehaltserhöhung auf Knopfdruck: David Kipnis

Die moderne Forschung zur Wirkung von Macht auf die Mächtigen beginnt mit einem schlichten Laborexperiment. Der amerikanische Sozialpsychologe David Kipnis veröffentlichte 1972 im Journal of Personality and Social Psychology eine Studie mit dem Titel „Does power corrupt?". 28 Studierende eines Wirtschaftsstudiengangs übernahmen darin die Rolle von Vorgesetzten. Sie sollten eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden anleiten, die angeblich in einem anderen Raum arbeiteten. Einem Teil der Versuchspersonen stand ein ganzes Arsenal formaler Mittel zur Verfügung: Gehaltserhöhungen, Abzüge, Versetzungen, Kündigungen. Die übrigen hatten nichts dergleichen.

Fast alle, die über diese Mittel verfügten, setzten sie auch ein. Sie griffen häufiger ein und übten mehr Druck aus. Bemerkenswerter ist, wie sich ihr Blick auf die Mitarbeitenden veränderte. Gute Leistungen schrieben sie stärker ihrer eigenen Steuerung zu als der Motivation der Mitarbeitenden. Sie bewerteten die Mitarbeitenden insgesamt schlechter und zeigten weniger Interesse an persönlichem Kontakt mit ihnen.

Kipnis entwickelte daraus in den folgenden Jahren das Konzept der verwandelnden Wirkung der Macht, das er 1976 in seinem Buch „The Powerholders" ausführlich darlegte.

Der Wert dieser Studie liegt in ihrer Einfachheit: Dieselbe Situation, dieselbe Aufgabe, ein einziger Unterschied in den Befugnissen. Ihre Grenzen liegen ebenso offen. Die Stichprobe war klein, die Mitarbeitenden waren fiktiv, und eine Laborsituation von einer Stunde ist etwas anderes als eine Führungsrolle über Jahre. Für die spätere Forschung war Kipnis dennoch richtungsweisend, weil er die Frage umdrehte. Er fragte nicht mehr, wie Mächtige andere beeinflussen, sondern wie Macht die Mächtigen selbst verändert.

Gas geben, Bremse lösen: Dacher Keltner

Die einflussreichste Erklärung dafür, warum Macht so wirkt, kam drei Jahrzehnte später aus Berkeley. Der Psychologe Dacher Keltner veröffentlichte 2003 gemeinsam mit Deborah Gruenfeld von der Stanford University und Cameron Anderson in der Fachzeitschrift Psychological Review eine Theorie, die als Annäherungs- und Hemmungstheorie der Macht bekannt wurde.

Ihr Kern: Macht aktiviert das menschliche Annäherungssystem. Wer sich mächtig fühlt, richtet seine Aufmerksamkeit stärker auf Chancen, Belohnungen und eigene Ziele und handelt schneller. Machtlosigkeit aktiviert dagegen das Hemmungssystem: mehr Wachsamkeit für Risiken, mehr Aufmerksamkeit für die Reaktionen anderer, mehr Zurückhaltung.

Wie das im Alltag aussieht, illustriert eine frühe Studie aus Keltners Labor, die er selbst häufig beschreibt. Studierende arbeiteten in Dreiergruppen an einer Schreibaufgabe, eine Person war zufällig zur Leitung bestimmt. Nach einer Weile wurde ein Teller mit vier Keksen hereingebracht. Jede Person nahm einen, der vierte blieb aus Höflichkeit liegen, bis ihn am Ende doch jemand nahm: fast immer die Person mit der Leitungsrolle. Sie aß ihn zudem häufiger mit offenem Mund und krümelnd. Die Studie ist anschaulich, aber sie ist eher eine Illustration als ein Beweis. Sie wurde, soweit mir bekannt, nie in einer Fachzeitschrift ausführlich veröffentlicht, und so sollte man sie auch behandeln.

Später hat Keltner diese Befunde zu dem verdichtet, was er das Machtparadox nennt. Menschen gewinnen Einfluss in Gruppen überwiegend durch soziale Eigenschaften: Aufmerksamkeit, Großzügigkeit, die Fähigkeit, das Leben anderer zu verbessern. Sobald sie Macht besitzen, verlieren gerade diese Eigenschaften an Kraft. Das Paradox ist ernüchternd, aber es enthält auch eine Hoffnung. Wenn Macht von der Gruppe verliehen wird, bleibt sie langfristig eher denen, die weiterhin das tun, was sie ihnen eingebracht hat.

Ein E auf der Stirn: Adam Galinsky und Sukhvinder Obhi

Was genau verliert, wer Macht gewinnt? Eine der meistzitierten Antworten stammt aus einer Studie, die 2006 in der Fachzeitschrift Psychological Science erschien. Adam Galinsky, damals an der Northwestern University, arbeitete darin mit Joe Magee von der New York University, Ena Inesi und Deborah Gruenfeld zusammen. In drei Experimenten versetzten sie Versuchspersonen in ein Gefühl von Macht oder Machtlosigkeit und prüften anschließend ihre Fähigkeit zum Perspektivwechsel.

Im bekanntesten dieser Experimente sollten die Teilnehmenden ein großes E auf ihre Stirn zeichnen. Wer es aus eigener Sicht zeichnet, produziert für jedes Gegenüber ein spiegelverkehrtes E. Wer an den Betrachter denkt, zeichnet es lesbar für ihn. Personen in der Machtbedingung zeichneten das E fast dreimal so häufig aus ihrer eigenen Sicht. In weiteren Experimenten gingen sie häufiger davon aus, dass andere über dasselbe Wissen verfügen wie sie selbst, und deuteten Gesichtsausdrücke anderer weniger genau.

Ein Forschungsteam um Sukhvinder Obhi folgte diesem Gedanken bis in die Arbeitsweise des Gehirns. Jeremy Hogeveen, Michael Inzlicht von der University of Toronto und Obhi veröffentlichten 2014 im Journal of Experimental Psychology: General eine Studie mit 45 Teilnehmenden. Diese wurden zunächst durch das Aufschreiben einer Erinnerung in ein Gefühl von Macht oder Machtlosigkeit versetzt. Anschließend maßen die Forschenden die sogenannte motorische Resonanz: das leise Mitschwingen im eigenen Bewegungssystem, wenn man einem anderen Menschen bei einer Handlung zusieht. Bei Personen in der Machtbedingung fiel diese Resonanz schwächer aus. Die Forschenden selbst betonen, dass ihre Stichprobe klein ist und die Ergebnisse wiederholt werden müssen.

Bei aller Anschaulichkeit verdient diese Forschungslinie eine besondere Vorsicht. Studien, die Macht nur kurz im Labor auslösen, etwa durch eine Erinnerungsaufgabe, gehören zu jenem Bereich der Sozialpsychologie, in dem sich manche Effekte bei Wiederholungen als schwächer oder instabiler erwiesen haben. Die genauen Zahlen sollte man deshalb mit Zurückhaltung lesen.

Die Richtung der Befunde ist über viele Studien hinweg allerdings bemerkenswert stabil.

Macht als Verstärker: Serena Chen, Annette Lee-Chai und John Bargh

Wäre die Geschichte hier zu Ende, müsste man Macht für eine Art schleichendes Gift halten.

Eine Studie aus dem Jahr 2001 erzählt eine differenziertere Geschichte. Serena Chen, Annette Lee-Chai und John Bargh, damals an der New York University, untersuchten, ob Macht alle Menschen gleich verändert. Sie unterschieden zwischen Menschen mit einer gemeinschaftlichen Beziehungsorientierung, denen das Wohl anderer an sich wichtig ist, und Menschen mit einer austauschorientierten Haltung, die Beziehungen eher als Geben und Nehmen verstehen.

Das Ergebnis, veröffentlicht im Journal of Personality and Social Psychology, war überraschend. Bei austauschorientierten Personen führte Macht zu eigennützigerem Verhalten. Bei gemeinschaftlich orientierten Personen führte Macht dagegen zu mehr sozial verantwortlichem Verhalten. Macht wirkte also weniger wie ein Gift und mehr wie ein Verstärker: Sie aktivierte die Ziele, die ein Mensch ohnehin verfolgte, und ließ sie deutlicher hervortreten.

Diese Befunde passen erstaunlich gut zu Keltners Theorie. Wenn Macht das Annäherungssystem aktiviert, dann hängt viel davon ab, worauf sich dieses System richtet.

Wer sich vor allem dem eigenen Fortkommen nähern will, wird durch Macht rücksichtsloser.

Wer sich dem Gelingen der Gruppe nähern will, wird durch Macht entschlossener im Dienst der Gruppe.

Vom Labor ins Büro: Trevor Foulk

Bleibt die Frage, ob sich diese Laborbefunde im echten Führungsalltag zeigen. Eine Antwort lieferte 2018 ein Team um den Organisationsforscher Trevor Foulk von der University of Maryland. Es begleitete 108 Führungskräfte aus verschiedenen Branchen über zehn Arbeitstage. An der Hälfte dieser Tage erhielten die Teilnehmenden morgens eine kurze Aufgabe, die ihr Machtgefühl stärkte, an den übrigen Tagen eine neutrale Aufgabe.

An den Tagen mit gestärktem Machtgefühl berichteten die Führungskräfte über mehr abwertendes Verhalten gegenüber Mitarbeitenden. Gleichzeitig empfanden sie das Verhalten anderer ihnen gegenüber häufiger als respektlos, offenbar weil sich ihre Erwartungen an die Behandlung durch andere verschoben hatten. Und am Abend dieser Tage fühlten sie sich weniger entspannt und zufrieden. Führungskräfte mit hoher Verträglichkeit zeigten den Effekt deutlich schwächer. Auch hier wirkte Macht als Verstärker, und die Persönlichkeit setzte ihr Grenzen.

Synthese

Macht verstärkt, was bereits da ist: die Ziele eines Menschen, seine Haltung zu anderen, seine Persönlichkeit.

Legt man diese fünf Linien übereinander, entsteht ein Bild mit zwei Seiten. Kipnis, Keltner, Galinsky und Obhi beschreiben, wie Macht den Blick verengt: Mächtige schreiben Erfolge stärker sich selbst zu, folgen ungehemmter den eigenen Zielen und nehmen die Perspektive anderer seltener ein. Chen, Lee-Chai und Bargh sowie Foulk zeigen, dass diese Wirkung nicht bei allen gleich ausfällt. Macht verstärkt, was bereits da ist: die Ziele eines Menschen, seine Haltung zu anderen, seine Persönlichkeit.

Zwischen diesen beiden Seiten liegt die eigentliche Antwort auf die Frage nach dem verantwortungsvollen Umgang mit Macht. Wenn Macht Aufmerksamkeit auf die eigenen Ziele lenkt, dann kommt es darauf an, wie diese Ziele aussehen. Eine Führungskraft, deren Ziel tatsächlich das Gelingen ihres Teams ist, bleibt auch mit wachsender Macht aufmerksam für die Menschen, die dieses Gelingen tragen. Eine Führungskraft, deren Ziel vor allem die eigene Position ist, verliert sie zunehmend aus dem Blick.

Daraus folgen drei praktische Konsequenzen.

Erstens reicht der gute Vorsatz nicht aus. Die beschriebenen Effekte fühlen sich von innen nicht wie Fehler an, sondern wie Effizienz, Entschlossenheit und Klarheit.

Zweitens braucht es Strukturen, die von außen korrigieren, was von innen unsichtbar bleibt: verlässliche Rückmeldung, Menschen mit dem Mut zum Widerspruch, Besprechungen, in denen die Ranghöchsten zuletzt sprechen.

Drittens lohnt es sich, die eigenen Ziele immer wieder zu prüfen. Wer regelmäßig fragt, wofür er seine Macht eigentlich einsetzt, verschiebt das, was die Macht verstärkt.

Hier schließt sich auch der Bogen dieser Serie. Max Weber und Chester Barnard haben in der vorigen Folge gezeigt, dass Autorität von den Geführten zugestanden wird. Die Forschung zur Wirkung der Macht zeigt, wie leicht die Mächtigen genau die Aufmerksamkeit verlieren, die sie brauchen würden, um dieses Zugeständnis zu erhalten.

In meinen Jahren als Bereichsleiter habe ich an mir selbst beobachtet, wie selten mir mit der Zeit widersprochen wurde und wie schnell ich dieses Schweigen für Zustimmung hielt. Erst als mir ein langjähriger Weggefährte ruhig sagte, dass ich in Besprechungen meist schon entschieden hätte, bevor die anderen zu Wort kamen, wurde mir klar, wie weit sich mein Blick verschoben hatte.

Übergeordnete Frage

Wenn Macht verstärkt, was in Ihnen angelegt ist:

Was genau würde sie in Ihrer heutigen Führungsrolle verstärken, und wer in Ihrem Umfeld würde es Ihnen sagen, wenn es das Falsche wäre?

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

David Kipnis: Laborexperiment mit 28 Studierenden eines Wirtschaftsstudiengangs, veröffentlicht 1972 im Journal of Personality and Social Psychology. Weiterentwicklung in „The Powerholders", University of Chicago Press, 1976.
Dacher Keltner, Deborah Gruenfeld und Cameron Anderson: Annäherungs- und Hemmungstheorie der Macht, Psychological Review, 2003. Keltner, University of California, Berkeley; später Konzept des Machtparadoxes.
Adam Galinsky, Joe Magee, Ena Inesi und Deborah Gruenfeld: Northwestern University, New York University und Stanford University; drei Experimente zum Perspektivwechsel, Psychological Science, 2006.
Jeremy Hogeveen, Michael Inzlicht und Sukhvinder Obhi: Messung motorischer Resonanz bei 45 Teilnehmenden, Journal of Experimental Psychology: General, 2014.
Serena Chen, Annette Lee-Chai und John Bargh: New York University; Beziehungsorientierung als Moderator der Machtwirkung, Journal of Personality and Social Psychology, 2001.
Trevor Foulk und Kollegen: University of Maryland; Tagebuch- und Feldstudie mit 108 Führungskräften über zehn Arbeitstage, veröffentlicht 2018.