Die Strichliste

31. Okt.

10 Min. Lesezeit

Wie Vertrauen in Führungsbeziehungen wächst und wer den ersten Schritt machen muss

Am Freitag fällt eine Zusage. Bis Mittwoch soll etwas erledigt sein. Wer gerade eine Führungsrolle übernommen hat, mag darin einen kleinen Punkt im Arbeitsalltag sehen. Das Team hört genauer hin. In den ersten Wochen wird jede Ankündigung registriert, jede Zusage vorgemerkt: Hat die Neue tatsächlich bis Mittwoch geliefert, was sie am Freitag versprochen hat? Kommt der Werkzeugwagen, von dem schon unter drei Vorgängern die Rede war? Hält der Neue die Besprechung kurz, wie angekündigt, oder zieht er sie wieder bis in die Mittagspause? Diese Beobachtung geschieht selten offen, fast nie böswillig, aber gründlich. So entsteht in vielen Teams eine unsichtbare Strichliste, die niemand führt und die trotzdem alle kennen.

Für viele Führungskräfte fühlt sich diese erste Zeit wie eine Prüfung an. Irgendwann, so die Hoffnung, ist sie bestanden. Dann ist das Vertrauen da, und endlich beginnt die eigentliche Arbeit. Doch die Erfahrung erzählt eine andere Geschichte. Vertrauen kennt keinen Stichtag, an dem es fertig ist. Je länger eine Beziehung dauert, desto mehr verändert es seine Gestalt. Und selbst innerhalb eines Teams folgt es keinem gemeinsamen Takt: Mit den einen ist man nach wenigen Wochen vertraut, während andere auf Abstand bleiben, ohne dass es jemand so gewollt hätte.

Wie entsteht Vertrauen überhaupt?

Wer auf diese unterschiedlichen Beziehungen schaut, kommt um einige Fragen nicht herum. Wie entsteht Vertrauen überhaupt? Durchläuft es bestimmte Stufen? Warum finden manche Gruppen innerhalb von Stunden zueinander, während es anderen selbst nach Jahren nicht gelingt? Und wer muss den ersten Schritt machen?

Kernthese

Zunächst steht auf der Strichliste eine einfache Frage: Hält jemand, was er oder sie zusagt? Später kommt eine andere hinzu: Weiß ich, wie mein Gegenüber denkt und handelt? Und in manchen Beziehungen lautet sie schließlich: Wollen wir dasselbe? Die Forschung beschreibt darin erkennbare Stufen der Vertrauensentwicklung, jede mit ihrer eigenen Währung. Am Anfang zählt Berechenbarkeit. Mit der Zeit gewinnt die Kenntnis des anderen an Gewicht. Manchmal wächst daraus schließlich Verbundenheit.

Doch diese Entwicklung verläuft nicht für alle gleich. Jede einzelne Führungsbeziehung schreibt ihre eigene Geschichte; deshalb verteilt sich auch das Vertrauen ungleich. Zugleich hat sein Wachstum eine Richtung. Auf der einen Seite steht jemand, der mehr zu verlieren hat und deshalb abwartet. Auf der anderen steht jemand, der weniger riskiert und vorangehen muss. In Führungsbeziehungen ist das fast immer die Führungskraft. Diese beiden Eigenheiten sollte sie kennen.

Vom Kalkül zur Identifikation: Lewicki und Bunker

Um zu verstehen, wie aus den ersten gehaltenen Zusagen eine tragfähige Beziehung werden kann, lohnt sich ein Blick auf Roy Lewicki und Barbara Bunker. Lewicki verbrachte einen großen Teil seiner Laufbahn an der Ohio State University und beschäftigte sich dort vor allem mit Verhandlung und Konflikt. Mitte der Neunzigerjahre legte er gemeinsam mit der Sozialpsychologin Bunker ein Modell vor, das bis heute in fast jeder Übersicht zur Vertrauensentwicklung auftaucht. Es erschien in zwei Fassungen, 1995 und 1996. Die zweite fand ihren Platz im einflussreichen Sammelband „Trust in Organizations“, herausgegeben von Roderick Kramer und Tom Tyler.

Die Grundidee hatte bereits eine Vorgeschichte. Debra Shapiro, Blair Sheppard und Lisa Cheraskin hatten 1992 in der Fachzeitschrift Negotiation Journal drei Arten geschäftlichen Vertrauens unterschieden. Lewicki und Bunker griffen diesen Gedanken zum Teil auf und gaben ihm eine zeitliche Richtung: Aus den Arten wurden Stufen, die eine Beziehung nacheinander erreichen kann.

Auf der ersten Stufe steht noch die nüchterne Abwägung im Vordergrund. Was gewinnt mein Gegenüber, wenn es Wort hält? Was verliert es, wenn es seine Zusage bricht? Lewicki und Bunker nennen das kalkülbasiertes Vertrauen. Hier wird weiter Strichliste geführt, Zusage für Zusage. Entsprechend wenig braucht es, um das Erreichte zu gefährden: Ein einziger Bruch kann dieses Vertrauen auf null zurücksetzen.

Mit wachsender Erfahrung verändert sich der Blick. Man weiß inzwischen, wie der andere unter Druck reagiert, was sein knappes „mal sehen“ bedeutet und wo seine Grenzen liegen. Sein Verhalten lässt sich vorhersagen. Damit ist die zweite Stufe erreicht, das wissensbasierte Vertrauen. Es hält mehr aus als die erste: Eine einzelne Enttäuschung lässt sich einordnen, weil man genug über die Person weiß, um sie zu erklären.

Auf der dritten Stufe geht die Vertrautheit noch weiter. Beide Seiten haben die Wünsche und Absichten des anderen so weit verinnerlicht, dass eine für die andere handeln kann. Eine Rücksprache ist dann nicht mehr nötig; gemeinsame Werte und ein gemeinsames Ziel treten an ihre Stelle. Lewicki und Bunker sprechen von identifikationsbasiertem Vertrauen.

An dieser Stelle bremsen die beiden allerdings selbst eine mögliche Erwartung: Viele Arbeitsbeziehungen erreichen die dritte Stufe nie. Für die meisten Aufgaben müssen sie das auch nicht. Ein Team braucht keine Seelenverwandtschaft mit seiner Führungskraft. Verlässlichkeit und ausreichend Kenntnis genügen.

Erst Verlässlichkeit, dann Nähe: Dieser Gedanke begegnet uns auch bei Daniel McAllister. Für eine 1995 im Academy of Management Journal erschienene Studie befragte er Führungskräfte und Fachleute zu ihren Arbeitsbeziehungen. Dabei unterschied er kognitives Vertrauen, das auf Zuverlässigkeit und Kompetenz beruht, von affektivem Vertrauen, das aus emotionaler Bindung und gegenseitiger Fürsorge wächst. Seine Daten deuteten darauf hin, dass das affektive Vertrauen auf einer Grundlage aus kognitivem Vertrauen entsteht.

So anschaulich dieses Bild der Stufen ist, eine Einschränkung gehört zur wissenschaftlichen Redlichkeit: Als Denkmodell überzeugt es stärker denn als empirisch gesicherte Abfolge. Lewicki selbst sichtete 2006 gemeinsam mit Edward Tomlinson und Nicole Gillespie die Modelle der Vertrauensentwicklung kritisch. Ihr Befund: Die Stufen waren in Längsschnittstudien kaum überprüft worden. Vertrauen kann auch sprunghaft entstehen oder gleichzeitig auf mehreren Grundlagen ruhen. Für die Praxis verliert das Modell dadurch nicht seinen Wert. Es hilft zu verstehen, warum gerade am Anfang einer Führungsbeziehung die kleinen, überprüfbaren Zusagen so schwer wiegen.

Fremde, Bekannte, Partner: Graen und Uhl-Bien

Bis hierhin haben wir auf die Entwicklung einer Beziehung geschaut. Doch eine Führungskraft hat nicht nur eine, sondern zu jedem Teammitglied eine eigene. Genau dort setzt eine zweite Forschungslinie an. In den Siebzigerjahren begann George Graen an der University of Illinois gemeinsam mit Fred Dansereau und William Haga, eine bis dahin selbstverständliche Annahme zu hinterfragen: Führt eine Führungskraft alle Mitarbeitenden tatsächlich mehr oder weniger gleich? Ihre Beobachtungen zeigten das Gegenteil. Die Beziehungen, die Vorgesetzte zu den einzelnen Teammitgliedern aufbauen, unterscheiden sich deutlich in Qualität, Nähe und Vertrauen.

Daraus entwickelte sich die Leader Member Exchange Theory, kurz LMX, die Theorie des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Nach rund 25 Jahren Forschung fassten Graen und Mary Uhl-Bien den Stand 1995 in einem vielzitierten Artikel in The Leadership Quarterly zusammen. Auch hier beginnt die Geschichte mit Fremden. Sie begegnen sich zunächst vor allem nach formalen Regeln. Mit der Zeit kann daraus eine Bekanntschaft werden: Beide Seiten bieten mehr an, als der Vertrag verlangt, etwa Informationen, Unterstützung oder besonderen Einsatz. In manchen Fällen wächst daraus schließlich eine reife Partnerschaft, getragen von hohem gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Verpflichtung. So beschreiben Graen und Uhl-Bien den Lebenszyklus einer Führungsbeziehung in drei Phasen.

Das klingt vertraut, und die Nähe zum Stufenmodell von Lewicki und Bunker ist offensichtlich. Doch nun verändert sich die Blickrichtung. LMX fragt vor allem danach, wie sich die vielen Beziehungen innerhalb desselben Teams auseinanderentwickeln.

Was diese Unterschiede bedeuten, ist gut untersucht. Charlotte Gerstner und David Day werteten 1997 für eine Metaanalyse im Journal of Applied Psychology zahlreiche Studien aus. Hohe Beziehungsqualität hing mit besseren Leistungsbeurteilungen, höherer Zufriedenheit mit der Führungskraft, stärkerer Bindung an die Organisation und geringerer Kündigungsabsicht zusammen. Im Team zeigt sich die Unterscheidung zwischen einer inneren und einer äußeren Gruppe: Wer zur inneren gehört, bekommt mehr Vertrauen, mehr Spielraum und interessantere Aufgaben. Wer außen bleibt, wird eher nach Vorschrift geführt.

Diese Aufteilung braucht keinen bewussten Entschluss. Die Führungskraft verbringt ihre Zeit dort, wo es sich ergibt: bei den Erfahrenen, den Gesprächigen, bei Menschen, die ihr ähnlich sind oder zufällig in derselben Schicht arbeiten. Was als Bequemlichkeit oder Zufall beginnt, wird mit der Zeit zur Struktur. Darin liegt die Brisanz. Graen und Uhl-Bien leiteten daraus eine klare Konsequenz ab: Jedem Teammitglied sollte das Angebot einer guten Beziehung gemacht werden, auch wenn nicht jedes es annimmt. Spätere Forschung ergänzte, wie empfindlich Teams auf wahrgenommene Ungleichbehandlung reagieren. Große Unterschiede in der Beziehungsqualität können das Klima belasten, selbst für diejenigen, die zur inneren Gruppe gehören.

Vertrauen auf Vorschuss: Meyerson, Weick und Kramer

Nun wechseln wir den Schauplatz. Eine Filmcrew kommt zusammen, ein Theaterensemble nimmt die Arbeit auf, ein Krisenstab oder Projektteam findet sich für wenige Wochen zusammen und geht danach wieder auseinander. Für eine lange gemeinsame Geschichte bleibt hier keine Zeit. Wie kann die Zusammenarbeit trotzdem gelingen, wenn Vertrauen doch in Stufen wächst?

Dieser Frage gingen Debra Meyerson, Karl Weick und Roderick Kramer 1996 in einem Beitrag nach, der ebenfalls im Sammelband von Kramer und Tyler erschien. Weick war an der University of Michigan zu diesem Zeitpunkt längst für seine Arbeiten zum Sensemaking bekannt, also zur Frage, wie Menschen in unklaren Situationen Sinn herstellen. Kramer forschte an der Stanford University zu Vertrauen und Misstrauen in Organisationen.

Ihre Antwort lautet Swift Trust, schnelles Vertrauen. Die Kamerafrau muss nicht erst über Wochen beweisen, wer sie ist. Man vertraut ihr, weil sie Kamerafrau ist, ebenso dem Beleuchter, weil er Beleuchter ist. Die Rolle kommt vor der Kenntnis der Person. Mitglieder solcher Gruppen greifen von Anfang an auf Kategorien statt auf Erfahrungen zurück: Professionelle Standards, klare Zuständigkeiten und die Annahme, dass niemand ohne entsprechende Eignung in seiner Funktion wäre, ersetzen die gemeinsame Geschichte. Dazu kommt ein bemerkenswerter Mechanismus. Weil die Zusammenarbeit befristet ist, gehen alle davon aus, dass sich auch die anderen professionell verhalten werden, und handeln entsprechend.

Doch dieser Vorschuss trägt nur, solange ihm sichtbares Handeln folgt. Alle müssen ihre Aufgaben erfüllen und ihre Rolle ausfüllen. Meyerson, Weick und Kramer beschrieben schnelles Vertrauen deshalb als eine besondere, zerbrechliche Form: Es gründet stärker auf Handeln als auf Gefühl.

Wie schnell ein solcher Vorschuss entstehen und wieder verfallen kann, untersuchten unter anderem Sirkka Jarvenpaa und Dorothy Leidner. Für eine 1999 in Organization Science erschienene Studie begleiteten sie internationale virtuelle Teams aus Studierenden, die sich nie persönlich begegneten. Wo die Mitglieder früh, häufig und mit erkennbarem Einsatz kommunizierten, entwickelte sich rasch ein hohes Vertrauen. Danach kam es darauf an, ob sie in den folgenden Wochen tatsächlich lieferten. Blieben Beiträge aus, zerfiel das anfängliche Vertrauen ebenso schnell, wie es entstanden war.

Für Führungskräfte führt das zurück zur Strichliste, allerdings mit einer doppelten Botschaft. Sind die Rollen klar und steht keine belastete Vorgeschichte im Weg, kann Vertrauen schnell entstehen. Wer eine bestehende Abteilung übernimmt, profitiert davon dagegen selten. Mit der neuen Rolle übernimmt die Führungskraft auch die Erfahrungen, die das Team mit ihren Vorgängerinnen und Vorgängern gemacht hat. Ihre Strichliste beginnt deshalb selten bei null.

Wer zuerst springt: Zand und Lencioni

Damit bleibt die Frage nach dem Anfang: Wer macht den ersten Schritt? Eine frühe und bis heute aufschlussreiche Antwort führt ins Jahr 1972. Dale Zand, der an der New York University lehrte, veröffentlichte damals in Administrative Science Quarterly ein Experiment mit Führungskräften. Mehrere Gruppen sollten dasselbe realistische Unternehmensproblem bearbeiten. Bevor sie begannen, erhielten sie unterschiedliche Hintergrundinformationen. Den einen wurde nahegelegt, ihren Kolleginnen und Kollegen zu vertrauen; den anderen, vorsichtig zu sein. Die Gruppen, die mit der Vertrauensannahme starteten, tauschten Informationen offener aus, ließen sich stärker gegenseitig beeinflussen, klärten ihre Ziele gründlicher und fanden deutlich bessere Lösungen.

Zand beschrieb darin eine Spirale. Jemand vertraut, gibt Informationen weiter und lässt Einfluss zu. Das Gegenüber erkennt darin ein Vertrauenssignal und antwortet ähnlich. Vertrauen verstärkt sich auf diese Weise selbst; Misstrauen tut es ebenso. Doch eine Spirale setzt sich nicht von allein in Bewegung. Am Anfang muss jemand ein Risiko eingehen, ohne zu wissen, ob der andere es erwidert.

Drei Jahrzehnte später gab Patrick Lencioni diesem Gedanken eine populäre Form. In seinem 2002 erschienenen Buch „The Five Dysfunctions of a Team“ steht fehlendes Vertrauen am Anfang aller weiteren Teamprobleme. Was er mit Vertrauen meint, wird in einfachen Sätzen hörbar: „Ich weiß es nicht“, „Ich habe mich geirrt“, „Ich brauche Hilfe“. Die Bereitschaft, sich so im Team zu zeigen, nennt er verletzlichkeitsbasiertes Vertrauen. Bloße Vorhersagbarkeit reicht dafür nicht. Und wer beginnen muss, lässt Lencioni nicht offen: die Führungskraft. Solange sie unangreifbar wirkt, wird sich im Team kaum jemand eine Blöße geben.

Dabei lohnt es sich, die beiden Beiträge auseinanderzuhalten. Lencionis Buch ist eine Wirtschaftsfabel, keine empirische Studie; seine Stärke liegt in der Anschaulichkeit. Zusammen mit Zands Experiment ergibt sich dennoch ein stimmiges Bild. Vertrauen beginnt mit einer Vorleistung. In einer Führungsbeziehung kann sie am ehesten die Person erbringen, die mehr Macht hat. Wenn sie sich zeigt, riskiert sie am wenigsten. Zugleich setzt sie mit ihrem Verhalten den Maßstab für alle anderen.

Synthese

Kehren wir zur Zusage vom Freitag zurück. Das „bis Mittwoch“ ist jetzt mehr als ein einzelner Eintrag auf einer unsichtbaren Liste. Mit Lewicki und Bunker lässt sich verstehen, wie Vertrauen in Stufen wächst und sich zunächst an gehaltenen Zusagen misst. McAllister ergänzt, dass Nähe auf Verlässlichkeit aufbaut.

Schauen wir von der einzelnen Beziehung auf das ganze Team, zeigen Graen und Uhl-Bien, warum dieses Wachstum oft ohne jede Absicht ungleich verläuft. Meyerson, Weick und Kramer erklären den scheinbaren Gegenfall: Vertrauen kann innerhalb von Stunden entstehen, bleibt dann aber zerbrechlich. Und dort, wo noch niemand begonnen hat, weisen Zand und Lencioni auf die Person mit der größeren Macht. So wird aus der unsichtbaren Strichliste ein nachvollziehbarer Prozess.

Was bedeutet das, wenn wir aus der Forschung in den Führungsalltag zurückkehren? Drei Konsequenzen lassen sich daraus ziehen.

Erstens: Nehmen Sie die erste Zeit einer Führungsbeziehung ernst, gerade dort, wo sie unspektakulär aussieht. Eine kleine, präzise Zusage lässt sich überprüfen. Wird sie sichtbar eingelöst, entsteht die Grundlage für alles Weitere. In dieser Phase wiegt ein „bis Mittwoch“ schwerer als jede Vision.

Zweitens: Schauen Sie darauf, wohin Ihre Aufmerksamkeit geht. Wer nur dort Zeit verbringt, wo es sich ergibt, baut ohne Absicht eine innere und eine äußere Gruppe auf. Die Frage, mit wem Sie zuletzt kaum gesprochen haben, verdient deshalb einen regelmäßigen, ehrlichen Blick. Das ist mehr als Höflichkeit. Es ist ein Gegengewicht zu einer Dynamik, die sich sonst von selbst verfestigt.

Drittens: Irgendwo muss jemand das erste Risiko eingehen. In Führungsbeziehungen gehört es zur Führungsrolle. Vielleicht ist es der Satz „Das verstehe ich noch nicht“. Vielleicht eine Aufgabe, die Sie dem Team überlassen, obwohl Sie sie selbst erledigen könnten, oder eine Entscheidung, die Sie bewusst nicht doppelt absichern. Solche Vorleistungen setzen die von Zand beschriebene Spirale in Gang. Sie sollten echt sein und im Risiko überschaubar bleiben. Denn inszenierte Offenheit erkennt ein Team ebenso schnell wie eine gebrochene Zusage.

Damit führt der Weg auch zurück zur vorigen Serie über Macht. Wer Macht hat, trägt weniger Risiko. Gerade deshalb liegt bei dieser Person die Verantwortung, den ersten Schritt zu machen.

Als ich zum ersten Mal ein Team im Schichtbetrieb übernommen habe, habe ich mir angewöhnt, jede Zusage der ersten Wochen in mein Notizbuch zu schreiben und abzuhaken, sobald sie eingelöst war. Erst Monate später habe ich erfahren, dass mein Team ganz ähnlich Buch geführt hatte.

Übergeordnete Frage

Wenn Sie heute die unsichtbare Strichliste Ihres Teams einsehen könnten: Welche Ihrer Zusagen der letzten Wochen stünden darauf, und wer in Ihrem Team hätte bislang kaum Gelegenheit gehabt, überhaupt etwas einzutragen?

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

Roy Lewicki und Barbara Bunker: Ohio State University (Lewicki); Stufenmodell des Vertrauens 1995 und 1996, unter anderem im Sammelband „Trust in Organizations“, herausgegeben von Roderick Kramer und Tom Tyler. Vorarbeit von Debra Shapiro, Blair Sheppard und Lisa Cheraskin, Negotiation Journal, 1992. Kritische Übersicht von Lewicki, Edward Tomlinson und Nicole Gillespie, Journal of Management, 2006.
Daniel McAllister: Befragungsstudie zu kognitivem und affektivem Vertrauen unter Führungskräften und Fachleuten, Academy of Management Journal, 1995.
George Graen und Mary Uhl-Bien: Leader Member Exchange Theory, The Leadership Quarterly, 1995; Wurzeln in den Arbeiten von Fred Dansereau, George Graen und William Haga an der University of Illinois, 1975. Metaanalyse von Charlotte Gerstner und David Day, Journal of Applied Psychology, 1997.
Debra Meyerson, Karl Weick und Roderick Kramer: Beitrag zu schnellem Vertrauen in befristeten Gruppen im Sammelband von Kramer und Tyler, 1996. Empirische Weiterführung durch Sirkka Jarvenpaa und Dorothy Leidner mit einer Beobachtungsstudie zu internationalen virtuellen Teams, Organization Science, 1999.
Dale Zand: New York University; Experiment zu Vertrauen und Problemlösen in Führungsgruppen, Administrative Science Quarterly, 1972.
Patrick Lencioni: „The Five Dysfunctions of a Team“, 2002; Wirtschaftsfabel, keine empirische Studie.