Drei Leute in Kopie

24. Okt.

8 Min. Lesezeit

Was Vertrauen eigentlich ist und warum es sich nicht erben lässt

Was ist Vertrauen eigentlich? Ein Gefühl, eine Haltung, eine Charaktereigenschaft?

Wer eine neue Führungsrolle übernimmt, erlebt in den ersten Wochen oft etwas Seltsames. Alle sind freundlich. Niemand widerspricht. Die Besprechungen laufen ruhig, die Antworten auf Fragen sind korrekt und vollständig. Und trotzdem hat man das Gefühl, gegen eine Glasscheibe zu sprechen. Die wirklich wichtigen Informationen erreichen einen nicht: welche Anlage seit Jahren mit einem Provisorium läuft, welcher Kunde abzuspringen droht, wer im Team innerlich schon gekündigt hat. Stattdessen kommen Mails mit drei Leuten in Kopie.

Viele Führungskräfte deuten diese Phase als Eingewöhnung, die sich mit der Zeit von selbst erledigt. Manche nehmen sie persönlich. Beides greift zu kurz. In solchen ersten Wochen zeigt sich das Fehlen von etwas, das in Organisationen fast immer vorausgesetzt und fast nie genau beschrieben wird: Vertrauen.

Doch was ist Vertrauen eigentlich? Ein Gefühl, eine Haltung, eine Charaktereigenschaft? Und warum lässt es sich weder anordnen noch mit dem Arbeitsvertrag übernehmen?

Vertrauen ist weniger ein Gefühl als eine Entscheidung unter Unsicherheit

Die Forschung der letzten Jahrzehnte gibt auf diese Fragen eine erstaunlich einheitliche Antwort. Vertrauen ist weniger ein Gefühl als eine Entscheidung unter Unsicherheit: die Bereitschaft, sich verletzlich zu machen, obwohl man den anderen nicht kontrollieren kann. Diese Bereitschaft entsteht keineswegs zufällig. Menschen machen sie an wenigen, gut beschreibbaren Merkmalen ihres Gegenübers fest, an Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität, und sie filtern alles durch ihre eigene Vorgeschichte.

Für Führungskräfte folgt daraus eine unbequeme Einsicht. Vertrauen wird geschenkt, und das Risiko dieses Geschenks liegt bei denen, die es geben.

Wer führt, kann Vertrauen deshalb nur ermöglichen, indem er selbst zuerst etwas riskiert.

Ein schmales Buch mit großer Wirkung: Niklas Luhmann

Lange bevor Vertrauen zum Thema von Führungsseminaren wurde, widmete ihm der Soziologe Niklas Luhmann ein schmales Buch. „Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“ erschien 1968, kurz bevor Luhmann an die neu gegründete Universität Bielefeld ging, wo er bis zu seiner Emeritierung lehrte.

Luhmanns Ausgangspunkt: Die Welt bietet mehr Möglichkeiten, als ein Mensch je überblicken kann. Jede Handlung, die von anderen abhängt, ist mit Unsicherheit verbunden. Vertrauen löst dieses Problem auf eigentümliche Weise. Wer vertraut, handelt so, als wäre die Zukunft sicherer, als sie es tatsächlich ist. Er schließt bestimmte unerwünschte Entwicklungen gedanklich aus und gewinnt dadurch Handlungsfähigkeit. Vertrauen ist bei Luhmann deshalb eine riskante Vorleistung: Es geht über das hinaus, was die vorhandenen Informationen eigentlich rechtfertigen.

Interessanterweise sah Luhmann auch im Misstrauen eine Form, Komplexität zu bewältigen, allerdings eine deutlich aufwendigere. Wer misstraut, verlässt sich auf weniger und muss mehr selbst absichern.

Für Organisationen macht diese Sicht die Kosten fehlenden Vertrauens sichtbar. Die Mail mit drei Kolleg:innen in Kopie, das Protokoll für jede Abstimmung, die Rückfrage vor jeder kleinen Entscheidung sind aus dieser Perspektive mehr als Marotten. Sie sind teure Ersatzmechanismen für eine Vorleistung, die niemand zu erbringen wagt.

Vier Disziplinen, eine Definition: Rousseau, Sitkin, Burt und Camerer

Drei Jahrzehnte später war Vertrauen in vielen Wissenschaften angekommen, allerdings mit jeweils eigenen Begriffen. Ökonominnen und Ökonomen dachten in Kosten und Anreizen, Psychologinnen und Psychologen in Erwartungen und Persönlichkeit, Soziologinnen und Soziologen in Institutionen und Netzwerken. 1998 widmete die Fachzeitschrift Academy of Management Review dem Thema ein eigenes Themenheft. Den einleitenden Beitrag schrieben Denise Rousseau von der Carnegie Mellon University, Sim Sitkin von der Duke University, Ronald Burt von der University of Chicago und Colin Camerer vom California Institute of Technology.

Der Titel war Programm: „Not so different after all“, auf Deutsch etwa: am Ende gar nicht so verschieden.

Die vier sichteten die Literatur ihrer Fächer und fanden einen gemeinsamen Kern. Ihre Definition gehört bis heute zu den meistzitierten:

Vertrauen ist ein psychologischer Zustand, der die Absicht umfasst, Verletzlichkeit hinzunehmen, gestützt auf positive Erwartungen an die Absichten oder das Verhalten eines anderen.

Zwei Bestandteile sind darin unverzichtbar. Ohne Verletzlichkeit, also ohne Risiko, braucht es kein Vertrauen. Und ohne positive Erwartung wäre die Bereitschaft zum Risiko eher Leichtsinn oder Hoffnung. Die Autorinnen und Autoren unterschieden außerdem verschiedene Grundlagen dieser Erwartung: ein kalkulierendes Vertrauen, das auf der Abwägung von Kosten und Nutzen beruht; ein relationales Vertrauen, das aus wiederholter Zusammenarbeit und emotionaler Bindung wächst; und institutionelle Faktoren wie Regeln, Verträge und Strukturen, die beides stützen können.

Für Führungskräfte ist diese Unterscheidung nützlich. Eine neue Vorgesetzte kann in den ersten Wochen höchstens auf das Vertrauen hoffen, das ihrer Rolle und den Regeln der Organisation gilt, und auf ein vorsichtiges Kalkül ihres Teams. Das relationale Vertrauen in sie als Person muss erst entstehen.

Drei Säulen und eine Neigung: Mayer, Davis und Schoorman

Die einflussreichste Antwort auf die Frage, woran Menschen ihr Vertrauen festmachen, war zu diesem Zeitpunkt bereits drei Jahre alt. 1995 veröffentlichten Roger Mayer, James Davis und David Schoorman in der Academy of Management Review ihr „Integrative Model of Organizational Trust“. Sie definierten Vertrauen als Bereitschaft, sich den Handlungen eines anderen gegenüber verletzlich zu machen, in der Erwartung, dass dieser eine wichtige Handlung ausführt, und zwar unabhängig davon, ob man ihn überwachen oder kontrollieren kann.

Der Kern des Modells ist eine Trennung, die erstaunlich spät gezogen wurde:

die zwischen Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit.

Ob ich jemandem vertraue, hängt davon ab, wie vertrauenswürdig ich ihn einschätze. Diese Einschätzung stützt sich nach Mayer und seinen Kollegen auf drei Merkmale:

Fähigkeit: die Kompetenzen, die jemanden in einem bestimmten Bereich wirksam machen. Sie ist bereichsgebunden. Wer als Technikerin brillant ist, ist es als Verhandlerin deshalb noch lange nicht.
Wohlwollen: das Ausmaß, in dem jemand dem anderen Gutes tun will, auch ohne eigenen Vorteil.
Integrität: die Wahrnehmung, dass sich jemand an Grundsätze hält, die man selbst teilt, und dass Worte und Taten zusammenpassen.

Als vierte Größe kommt die Vertrauensneigung hinzu, eine relativ stabile persönliche Bereitschaft, anderen grundsätzlich Vertrauen entgegenzubringen. Sie wirkt vor allem dort, wo über das Gegenüber noch wenig bekannt ist, also gerade am Anfang einer Beziehung.

Zwei weitere Elemente des Modells werden oft übersehen. Erstens unterscheiden die Autoren zwischen Vertrauen als Bereitschaft und dem tatsächlichen Eingehen eines Risikos. Sichtbar wird Vertrauen erst, wenn jemand handelt, etwa eine heikle Information weitergibt. Zweitens ist das Modell als Kreislauf angelegt: Die Folgen dieses Risikos fließen in die nächste Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit ein. Vertrauen justiert sich so mit jeder Erfahrung neu. Außerdem vermuteten Mayer und seine Kollegen, dass Integrität am Anfang einer Beziehung besonders schwer wiegt, während das Wohlwollen erst mit gemeinsamen Erfahrungen an Bedeutung gewinnt.

Mayer und Davis übertrugen das Modell 1999 in eine Feldstudie. In einem Unternehmen, das sein Beurteilungssystem umstellte, stiegen mit dem neuen, als gerechter erlebten System die wahrgenommene Fähigkeit, das Wohlwollen und die Integrität der obersten Führungsebene, und mit ihnen das Vertrauen in diese.

Was die Daten sagen: Colquitt, Scott und LePine

Ein Modell kann elegant sein und trotzdem an der Wirklichkeit vorbeigehen. 2007 prüften Jason Colquitt, Brent Scott und Jeffery LePine von der University of Florida die Annahmen in einer großen Metaanalyse, veröffentlicht im Journal of Applied Psychology. Sie werteten eine Vielzahl von Einzelstudien zu Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensneigung aus.

Die Ergebnisse stützen das Modell in wesentlichen Punkten.

Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität hingen jeweils eigenständig mit Vertrauen zusammen, auch wenn man die anderen beiden berücksichtigte. Die Vertrauensneigung spielte ebenfalls eine eigene Rolle. Und Vertrauen hing seinerseits mit dem zusammen, was sich Organisationen wünschen: mit der Bereitschaft, Risiken einzugehen, mit besserer Arbeitsleistung, mit freiwilligem Engagement über die eigene Aufgabe hinaus und mit weniger kontraproduktivem Verhalten.

Bei aller Bestätigung lohnt ein nüchterner Blick. Die drei Merkmale lassen sich in Befragungen statistisch trennen, im Erleben hängen sie eng zusammen.

Wer jemanden für integer hält, unterstellt ihm meist auch Wohlwollen. Und Zusammenhänge in Befragungsdaten sagen noch wenig darüber, was Ursache und was Wirkung ist.

Vertrauen kann Leistung fördern, gute Leistung kann aber ebenso Vertrauen erzeugen.

Zwei Begriffe, ein häufiges Missverständnis: Amy Edmondson

Wer die vorherige Serie zur psychologischen Sicherheit verfolgt hat, wird sich fragen, worin sich Vertrauen von psychologischer Sicherheit unterscheidet. Die Frage ist berechtigt, denn beide Begriffe kreisen um die Bereitschaft, Risiken einzugehen. Amy Edmondson von der Harvard Business School hat die Unterscheidung 2004 in einem Beitrag für einen Sammelband über Vertrauen und Misstrauen in Organisationen ausführlich begründet.

Zwei Unterschiede sind zentral.

Der erste betrifft die Ebene. Vertrauen beschreibt meist die Beziehung zwischen zwei Personen oder zwischen einer Person und einer Organisation. Psychologische Sicherheit beschreibt ein Klima, das eine Gruppe teilt.

Der zweite betrifft die Blickrichtung. Beim Vertrauen geht es darum, ob ich bereit bin, einem anderen einen Vertrauensvorschuss zu geben. Bei psychologischer Sicherheit geht es darum, ob ich glaube, dass die anderen mir einen solchen Vorschuss geben, wenn ich eine Frage stelle, einen Fehler zugebe oder widerspreche.

Für Führungskräfte hat diese Trennung handfeste Folgen.

Ein Teamklima lässt sich gestalten: durch die Art, wie Besprechungen geführt, Fehler aufgegriffen und Fragen beantwortet werden. Das Vertrauen in eine bestimmte Person entscheidet dagegen jedes Teammitglied für sich, auf Grundlage seiner eigenen Einschätzung.

Eine neue Führungskraft kann an beidem arbeiten, allerdings auf sehr unterschiedliche Weise: am Klima durch Gestaltung, am Vertrauen durch Verhalten, das über die Zeit beobachtet und bewertet wird.

Synthese

Legt man diese fünf Linien übereinander, ergibt sich ein Bild mit klaren Konturen. Luhmann erklärt, wozu Vertrauen gebraucht wird: Es macht handlungsfähig, wo Kontrolle unmöglich oder zu teuer ist.

Rousseau und ihre Kollegen beschreiben, was Vertrauen im Kern ist: die Bereitschaft zur Verletzlichkeit, gestützt auf positive Erwartungen.

Mayer, Davis und Schoorman zeigen, woraus sich diese Erwartungen speisen, und Colquitt und seine Kollegen belegen, dass dieses Modell der empirischen Prüfung im Wesentlichen standhält.

Edmondson schließlich zieht die Grenze zur psychologischen Sicherheit und macht deutlich, dass sich Vertrauen auf Personen richtet.

Für den Führungsalltag folgen daraus drei Konsequenzen.

Erstens lässt sich Vertrauen kaum übertragen.

Mit einer Position übernimmt eine Führungskraft das Vertrauen, das der Rolle und den Regeln gilt, aber wenig von dem, was der Person gilt. Sie übernimmt außerdem die Vorgeschichte des Teams mit früheren Vorgesetzten. Diese Vorgeschichte wirkt über die Vertrauensneigung auf jede neue Begegnung ein.

Zweitens zählen gerade am Anfang die Zusagen.

Wenn Integrität in frühen Phasen besonders schwer wiegt, ist jede eingehaltene oder gebrochene Zusage der ersten Wochen ein Datenpunkt mit großem Gewicht. Wenige, gehaltene Versprechen bauen mehr auf als große Programme.

Drittens ist das Risiko ungleich verteilt.

Wer einer Führungskraft vertraut, macht sich verletzlich gegenüber jemandem, der über Beurteilung, Aufgaben und Karriere mitentscheidet. Die Führungskraft riskiert in der Regel deutlich weniger. Der erste Schritt muss deshalb meist von ihr kommen: durch Offenheit über das eigene Nichtwissen, durch sichtbares Wohlwollen und durch Zusagen, die eingehalten werden.

Hier schließt sich auch der Bogen zur vorigen Serie über Macht.

Macht verengt den Blick für die Perspektive anderer. Vertrauen in Führungsbeziehungen braucht genau diesen Blick.

Als ich zum ersten Mal einen Bereich übernommen habe, dessen Mitarbeitende von meinem Vorgänger mehrfach enttäuscht worden waren, habe ich das freundliche Schweigen der ersten Wochen lange für Zustimmung gehalten. Erst als ich eine kleine, längst überfällige Zusage tatsächlich eingelöst hatte, kamen die ersten ehrlichen, aber auch unbequemen Gespräche.

Die übergeordnete Frage

Wenn Ihr Team heute entscheiden müsste, ob es Ihnen eine heikle Wahrheit anvertraut:

Woran würde es diese Entscheidung festmachen, und welche Ihrer Zusagen der letzten Wochen würde dabei für Sie sprechen?

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

Niklas Luhmann: „Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“, 1968; später Universität Bielefeld. Soziologisch-theoretische Arbeit.
Denise Rousseau, Sim Sitkin, Ronald Burt und Colin Camerer: Carnegie Mellon University, Duke University, University of Chicago und California Institute of Technology; interdisziplinäre Übersichtsarbeit „Not so different after all“, Academy of Management Review, 1998.
Roger Mayer, James Davis und David Schoorman: „An Integrative Model of Organizational Trust“, Academy of Management Review, 1995; Feldstudie von Mayer und Davis zum Beurteilungssystem, Journal of Applied Psychology, 1999.
Jason Colquitt, Brent Scott und Jeffery LePine: University of Florida; Metaanalyse zu Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensneigung, Journal of Applied Psychology, 2007.
Amy Edmondson: Harvard Business School; Beitrag zur Abgrenzung von psychologischer Sicherheit und Vertrauen im Sammelband „Trust and Distrust in Organizations“, herausgegeben von Roderick Kramer und Karen Cook, 2004.