Das Schild bleibt hängen
Aktualisiert: 11. Okt.
Wie Autorität verloren geht, obwohl der Titel bleibt
Die Besprechung ist vorbei. Termine stehen, Berichte sind zugesagt, alle haben genickt. Auf den ersten Blick funktioniert die Führung tadellos. Doch kaum ist die Tür zu, beginnt eine zweite Runde: Die eigentlichen Fragen wandern zu jemand anderem - zu der Kollegin, die schon lange im Haus ist, oder zu dem Schichtleiter, dessen Wort man vertraut. Dort wollen die Menschen erfahren, was jetzt wirklich gilt.
An der Tür der Führungskraft hängt währenddessen noch immer dasselbe Schild wie am ersten Tag. Der Titel ist geblieben, die Unterschriftsbefugnis auch. Niemand hat offiziell etwas entzogen. Und doch fehlt plötzlich etwas Entscheidendes - etwas, das in keiner Stellenbeschreibung auftaucht.
Kernthese
Wir erzählen den Verlust von Autorität gern als dramatischen Moment: ein Skandal, eine kapitale Fehlentscheidung, ein öffentlicher Gesichtsverlust. Rund hundert Jahre Forschung zeichnen jedoch ein anderes Bild. Autorität wird einer Führungskraft von den Geführten zugestanden - und auf demselben Weg wieder entzogen: leise, schrittweise und lange bevor das Organigramm davon Notiz nimmt. Selten ist es die unbeliebte Entscheidung selbst, an der eine Führungskraft scheitert.
Entscheidend ist, wie sie entscheidet und ob ihr Wort am nächsten Tag noch gilt.
Drei gute Gründe zu folgen: Max Weber
Unsere Spurensuche beginnt bei Max Weber. Der Soziologe arbeitete in Heidelberg und zuletzt in München an einem Werk, das er selbst nicht mehr vollenden konnte.
Nach seinem Tod im Jahr 1920 nahm seine Frau Marianne Weber das Manuskript in die Hand. 1921 und 1922 erschien es unter dem Titel „Wirtschaft und Gesellschaft“ - und lieferte eine bis heute grundlegende Antwort auf die Frage, warum Menschen anderen Menschen folgen.
Weber räumt zunächst mit einer sprachlichen Unschärfe auf. Macht und Herrschaft, im Alltag oft ineinander geschoben, sind für ihn zwei verschiedene Dinge.
Macht ist jede Chance, den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen - unabhängig davon, worauf diese Chance beruht.
Herrschaft dagegen ist „die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden“.
In diesem Satz steckt die entscheidende Bewegung: Gehorsam wird „gefunden“, und zwar bei den Geführten.
Dauerhaft stabil wird Herrschaft deshalb erst, wenn sie an ihre Rechtmäßigkeit glauben. Weber nennt das den Legitimitätsglauben.
Dafür unterscheidet Weber drei reine Typen.
Bei der legalen Herrschaft folgt man gesetzten Regeln und einer ordnungsgemäßen Ernennung - also der Position.
Bei der traditionalen Herrschaft folgt man dem, was immer schon galt.
Und bei der charismatischen Herrschaft folgt man dem Glauben an die außergewöhnlichen Qualitäten einer Person.
Gerade für diesen dritten Typ formuliert Weber eine Bedingung, die mitten in unser Thema führt: Charisma muss sich bewähren. Bleibt diese Bewährung aus, schwindet die Autorität.
Natürlich begegnen uns diese Typen nicht sauber getrennt. Weber versteht sie als gedankliche Reinformen, die sich in der Wirklichkeit mischen. Eine frisch beförderte Führungskraft, seit zwanzig Jahren im Betrieb und von der Mannschaft geschätzt, bringt alle drei Quellen zugleich mit.
Doch genau hier endet Webers Karte: Sie zeigt, worauf Legitimität beruht, aber kaum, wie sie im Organisationsalltag Stück für Stück versickert, während die legale Grundlage völlig unangetastet bleibt.
Um das zu verstehen, müssen wir die nächste Spur aufnehmen.
Der Präsident, der die Autorität beim Empfänger fand: Chester Barnard
Die nächste Antwort kommt nicht aus dem Studierzimmer, sondern aus der Chefetage. Chester Barnard war Präsident der New Jersey Bell Telephone Company, als er 1937 am Lowell Institute in Boston eine Vortragsreihe hielt. Daraus entstand 1938 sein bei Harvard University Press erschienenes Buch über die Funktionen der Führungskraft.
Barnard schrieb als jemand, der täglich selbst Anweisungen gab - und gelangte zu einem Schluss, der seiner eigenen Position wenig schmeichelte: Autorität sitzt nicht beim Absender, sondern bei den Menschen, die eine Anweisung empfangen.
Sie besitzt genau so viel Autorität, wie ihr dort zugestanden wird.
Damit eine Anweisung diese Hürde nimmt, müssen nach Barnard vier Bedingungen erfüllt sein:
Die Angesprochenen müssen sie verstehen, sie mit dem Zweck der Organisation vereinbaren können, sie mit den eigenen Interessen vereinbar finden und schließlich auch in der Lage sein, sie auszuführen.
Hinzu kommt sein bekanntestes Bild: die Zone der Gleichgültigkeit. Sie umfasst jene Anweisungen, die Mitarbeitende befolgen, ohne sie bewusst zu prüfen.
Herbert Simon griff den Gedanken 1947 in seinem Werk über das Verwaltungshandeln auf und nannte sie Zone der Akzeptanz - eine Bezeichnung, die den Kern besser trifft.
Diese Zone ist kein fester Grenzstreifen. Bei einer Führungskraft, der man vertraut, ist sie weit: Vieles wird einfach erledigt. Wenn sie schrumpft, kehren Anweisungen mit Rückfragen zurück, werden schriftlich verlangt, nachverhandelt und abgesichert.
Barnard liefert damit das Bild, das Weber fehlt: Autorität kann abnehmen, obwohl der Gehorsam noch nicht endet. Offen bleibt allerdings, wodurch die Zone wächst oder schrumpft. Barnards Buch ist die Reflexion eigener Erfahrung, keine systematische Untersuchung.
Ein Konto, das niemand sieht: Edwin Hollander
Zwanzig Jahre später nimmt ein junger Sozialpsychologe genau diese offene Frage auf. Edwin Hollander war Assistenzprofessor am Carnegie Institute of Technology in Pittsburgh, als er 1958 in der Psychological Review über Konformität, Status und den sogenannten Idiosynkrasiekredit schrieb.
Ausgangspunkt war ein scheinbarer Widerspruch: Gruppen erwarten von ihren Mitgliedern Anpassung, von ihren Führungspersonen aber Neuerung. Wie soll ein Mensch beides zugleich schaffen?
Hollanders Antwort lautet: nicht zugleich, sondern nacheinander.
Wer Kompetenz zeigt und die Normen der Gruppe achtet, zahlt in der Wahrnehmung der anderen auf ein unsichtbares Konto ein.
Später kann dieses Guthaben genutzt werden, um von Normen abzuweichen,
Gewohntes infrage zu stellen und Unbequemes durchzusetzen, ohne Ansehen zu verlieren.
Jede Abweichung kostet Kredit; ist das Konto leer, wirkt dieselbe Abweichung plötzlich wie Anmaßung.
In späteren Experimenten mit James Julian zeigte Hollander um 1970 zudem, dass gewählte Leitungspersonen für abweichende Vorschläge mehr Rückhalt erhielten als ernannte. Legitimität von unten verschafft offenbar mehr Spielraum als Legitimität von oben.
Das Bild vom Konto leuchtet sofort ein - vielleicht sogar zu gut. Genau das warfen ihm Michael Hogg und Daan van Knippenberg Anfang der 2000er Jahre aus Sicht der Theorie der sozialen Identität vor.
Gruppen führten demnach weniger genau Buch, als Hollander annahm. Wichtiger sei, ob sie eine Führungsperson als „eine von uns“ erleben; daraus entstehe das Vertrauen, das Neuerungen möglich macht.
Für die Praxis liegen beide Deutungen näher beieinander, als es zunächst scheint. Beide sagen: Spielraum wird erworben, bevor man ihn nutzen kann.
Fair verloren ist halb gewonnen: Tom Tyler
Doch womit wird dieses Guthaben im Alltag aufgebaut - und womit verspielt? Eine der gründlichsten empirischen Antworten kommt aus einem Feld, das zunächst weit weg vom Unternehmen wirkt. Der Psychologe Tom Tyler, heute an der Yale Law School, ließ 1984 in Chicago 1.575 Bürgerinnen und Bürger telefonisch zu ihren Erfahrungen mit Polizei und Gerichten befragen.
804 von ihnen wurden ein Jahr später erneut interviewt. Dieses Paneldesign machte Veränderungen bei denselben Personen sichtbar. 1990 veröffentlichte Tyler die Ergebnisse unter dem Titel „Why People Obey the Law“.
Das Ergebnis stellt eine verbreitete Annahme auf den Kopf. Menschen folgten Regeln nicht in erster Linie aus Furcht vor Strafe. Stärker wirkte, ob sie die Autoritäten als legitim ansahen.
Und diese Legitimität hing weniger davon ab, wie eine Polizeikontrolle oder ein Gerichtsverfahren für sie ausging, als davon, wie das Verfahren ablief: Konnten sie ihre Sicht schildern? Wurde neutral und ehrlich entschieden? Behandelte man sie mit Würde und Respekt?
Gemeinsam mit Allan Lind entwickelte Tyler daraus 1992 ein relationales Modell der Autorität. Sein Kern: Die Art, wie eine Autorität Menschen behandelt, sagt ihnen, welchen Platz sie in der Gruppe haben.
Auf Organisationen darf man diesen Befund nur vorsichtig übertragen; ein Arbeitsverhältnis ist keine Begegnung mit der Polizei. Tyler selbst weitete seine Überlegungen später gemeinsam mit Steven Blader auf Arbeitsgruppen aus. Dennoch fügt sich der Gedanke bemerkenswert gut in Barnards Bild: Die Zone der Akzeptanz wächst, wenn Menschen faire Behandlung erleben - sogar dann, wenn die Entscheidung gegen sie ausfällt.
Ein Achtelpunkt Glaubwürdigkeit: Tony Simons
Die fünfte Spur führt zurück in den Führungsalltag - dorthin, wo Worte am nächsten Morgen auf Taten treffen.
Tony Simons von der School of Hotel Administration der Cornell University prägte Anfang der 2000er Jahre dafür den Begriff Verhaltensintegrität.
Gemeint ist das Ausmaß, in dem Mitarbeitende Übereinstimmung zwischen den Worten und den Taten ihrer Führungskraft wahrnehmen.
Das ist ausdrücklich keine moralische Bewertung: Auch wer offen ankündigt, hart zu verhandeln, und es anschließend tut, handelt in diesem Sinne integer.
Gemeinsam mit Judi McLean Parks von der Washington University befragte Simons mehr als 6.500 Beschäftigte in 76 Holiday-Inn-Hotels in den USA und Kanada.
Auf einer fünfstufigen Skala bewerteten sie unter anderem, ob ihre Führungskraft Zusagen einhält und selbst praktiziert, was sie predigt.
Das 2002 veröffentlichte Ergebnis war bemerkenswert: Schon ein Unterschied von einem Achtelpunkt auf dieser Skala ging mit einem um 2,5 Prozent des Umsatzes höheren Gewinn einher - für ein durchschnittliches Hotel mehr als 250.000 Dollar im Jahr. Kein anderes gemessenes Führungsverhalten zeigte einen so starken Zusammenhang mit dem Gewinn.
So eindrucksvoll die Zahl ist, so vorsichtig muss man sie lesen. Sie beschreibt einen statistischen Zusammenhang in einer einzigen Hotelkette; eine Ursache lässt sich daraus nicht ableiten.
Simons weist außerdem auf eine unbequeme Seite seines Konstrukts hin: Entscheidend ist die wahrgenommene Übereinstimmung. Ändert eine Führungskraft aus guten Gründen ihren Kurs, erklärt dies aber nicht, wirkt sie wortbrüchig, obwohl sie sich womöglich nichts vorzuwerfen hat. Und wer Vorgaben von oben weitergibt, die den eigenen Zusagen von gestern widersprechen, bezahlt mit der eigenen Glaubwürdigkeit für Entscheidungen anderer.
Synthese
Legt man diese fünf Forschungslinien wie transparente Folien übereinander, erscheint ein Bild, das keine von ihnen allein zeigen kann.
Weber erklärt, worauf Autorität beruht: auf dem Glauben der Geführten an ihre Rechtmäßigkeit.
Barnard zeigt, wo sie wohnt: in der Bereitschaft derer, die Anweisungen annehmen.
Hollander beschreibt, wie sie entsteht: durch Kompetenz und Zugehörigkeit, bevor man der Gruppe etwas zumutet.
Tyler benennt, was sie im täglichen Umgang erhält: Gehör, Neutralität und Respekt. Und Simons macht sichtbar, wo der häufigste Riss entsteht: zwischen Wort und Tat.
Zwischen Hollander und Simons spannt sich dabei ein scheinbarer Widerspruch. Bei Hollander darf eine Führungskraft mit genügend Guthaben abweichen und Unbequemes durchsetzen. Bei Simons kostet jede wahrgenommene Abweichung vom eigenen Wort - ganz gleich, wie gut das Konto gefüllt ist.
Der Widerspruch verschwindet, sobald man fragt, wovon abgewichen wird. Gruppen verzeihen Abweichungen von ihren Gewohnheiten, wenn Vertrauen vorhanden ist. Abweichungen vom gegebenen Wort verzeihen sie kaum.
Eine unbeliebte Entscheidung ist eine Abhebung, die ein gedecktes Konto verkraftet. Eine gebrochene und verschwiegene Zusage greift das Konto selbst an.
Für die Praxis hat das größere Folgen, als es zunächst klingt.
Erstens bleibt der Verlust lange unsichtbar: Die legale Herrschaft im Sinne Webers funktioniert weiter, von oben betrachtet läuft der Bereich.
Zweitens beginnt der Abstieg selten mit einem Knall. Er steckt in Kleinigkeiten - in der Ankündigung, die versandet, im Fehler, der nach unten weitergereicht wird, in der Neuerung, die niemand erklärt.
Drittens kann Autorität zurückkehren. Aber nur auf dem Weg, auf dem sie entstanden ist. Wer sie verloren hat, kann sie weder anordnen noch einfordern.
In mehr als zwanzig Jahren Führungsverantwortung habe ich diesen leisen Verlauf häufiger gesehen als jeden großen Konflikt - und in meinen frühen Jahren auch bei mir selbst.
Rückblickend waren es nicht die harten Entscheidungen, die mich Vertrauen kosteten. Es waren die Zusagen, die ich zu leicht gegeben und später stillschweigend fallen gelassen hatte.
Übergeordnete Frage
Wenn Ihre Mitarbeitenden nach Ihrer nächsten Besprechung wissen wollen, was jetzt wirklich gilt: Zu wem gehen sie, und welche Ihrer Zusagen aus dem letzten halben Jahr würden sie dort als Erstes ansprechen?
Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien
Max Weber, Heidelberg und München; „Wirtschaft und Gesellschaft", postum 1921 und 1922 herausgegeben von Marianne Weber; idealtypische Begriffsbildung.
Chester Barnard, Präsident der New Jersey Bell Telephone Company; Vorträge am Lowell Institute in Boston 1937, Buchveröffentlichung 1938; reflektierte Praxiserfahrung. Weiterführung durch Herbert Simon, 1947.
Edwin Hollander, Carnegie Institute of Technology, Pittsburgh, 1958, theoretischer Aufsatz in Psychological Review; Experimente mit James Julian um 1970. Kritische Weiterentwicklung durch Michael Hogg und Daan van Knippenberg, Anfang der 2000er Jahre, Theorie der sozialen Identität.
Tom Tyler, heute Yale Law School; Panelbefragung in Chicago 1984 mit 1.575 Telefoninterviews und 804 Wiederholungsinterviews, veröffentlicht 1990; relationales Modell der Autorität mit Allan Lind, 1992.
Tony Simons (Cornell University, School of Hotel Administration) und Judi McLean Parks (Washington University), veröffentlicht 2002; Befragung von mehr als 6.500 Beschäftigten in 76 Hotels, Zusammenhang mit Finanzkennzahlen.
