Wer führt eigentlich die Führungskräfte?
Aktualisiert: vor 4 Tagen
Über die Einsamkeit an der Spitze und einen Raum, in dem niemand funktionieren muss
Sie haben ein Team, das Sie braucht. Und niemanden, mit dem Sie über Ihre Entscheidungen sprechen können.
Ihre Mitarbeitenden kommen mit ihren Fragen zu Ihnen. Die Geschäftsleitung erwartet Ergebnisse und klare Ansagen. Zu Hause möchte man wissen, warum Sie am Abend so still sind.
Über das, was Sie wirklich beschäftigt, sprechen Sie mit keinem davon. Mit dem Team geht es kaum, weil es Sicherheit von Ihnen erwartet. Bei der Geschäftsleitung könnte jeder offen ausgesprochene Zweifel als Schwäche ankommen. Und an den Küchentisch wollen Sie diese Last nicht auch noch mitnehmen.
In Unternehmen wird viel darüber gesprochen, wie Führungskräfte ihre Teams führen sollen.
Erstaunlich selten fragt jemand, wer eigentlich die Führenden führt.
Was die Zahlen zeigen
Im April 2026 hat das Meinungsforschungsinstitut Gallup seinen jährlichen Bericht zur weltweiten Arbeitswelt veröffentlicht, den „State of the Global Workplace". Grundlage sind Befragungen aus dem Jahr 2025 mit mehr als 140.000 Berufstätigen weltweit. Ein Befund sticht in diesem Jahr heraus: Die Bindung der Führungskräfte an ihre Arbeit ist deutlich gesunken. Nur noch 22 Prozent der Manager gelten als engagiert, ein Jahr zuvor waren es 27 Prozent; seit 2022 sind es neun Prozentpunkte weniger. Der Abstand zu den Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung, die bei 19 Prozent liegen, ist damit fast verschwunden.
Noch deutlicher wird das Bild an der Spitze. Führungskräfte der obersten Ebenen berichten im Vergleich zu Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung häufiger, am Vortag Stress (7 Punkte mehr), Ärger (12 Punkte mehr), Traurigkeit (11 Punkte mehr) und Einsamkeit (10 Punkte mehr) erlebt zu haben. Bei Führungskräften insgesamt fallen die Unterschiede kleiner aus. Die Richtung ist trotzdem klar: Je höher die Position, desto größer die Einsamkeit.
Das hat wenig mit Charakter zu tun und viel mit der Statik der Rolle. Mit jeder Stufe nach oben werden die Menschen weniger, mit denen Sie offen sprechen können. Mit jeder Stufe wächst das Wissen, das Sie mit niemandem teilen dürfen. Und jedes Wort von Ihnen wird gewogen, gedeutet, weitergetragen. Einsamkeit an der Spitze ist deshalb selten ein persönliches Versagen. Sie entsteht durch die Struktur, in der Führung stattfindet.
Wochenlang allein mit einem Konzept
Ich kenne diese Einsamkeit aus meiner Zeit als Geschäftsführer. Damals zeichneten sich Liquiditätsprobleme ab. Ich musste für unsere Hausbanken eine Lösung entwickeln, und außer mir durfte niemand davon wissen. Meine Sorge war, dass schon ein Gerücht eine Unruhe im Unternehmen auslösen würde, die sich nicht mehr steuern ließe.
Also arbeitete ich wochenlang an diesem Konzept, und im Unternehmen verhielt ich mich so, dass niemand etwas bemerkte. Gerade das war das Schwierigste. Wer etwas so Gewichtiges allein mit sich herumträgt und nach außen gelassen wirken muss, fühlt sich schnell sehr allein in seiner Rolle.
Am Ende musste ich das Konzept nie umsetzen. Die Zahlungsschwierigkeiten mehrerer Großkunden lösten sich, und die Lage entspannte sich. Geblieben ist mir die Erinnerung daran, wie wenig Raum diese Rolle für Zweifel lässt. Es gab viele Menschen um mich herum, aber kein Gegenüber ohne eigenes Interesse, mit dem ich meine Gedanken einmal laut hätte sortieren können.
Ein Raum, in dem niemand funktionieren muss
Genau dieser Raum fehlt vielen Führungskräften, und genau hier sehe ich meine Aufgabe als Coach. In der Arbeit mit meinen Klientinnen und Klienten geht es deshalb zunächst um etwas sehr Grundlegendes: einen geschützten Rahmen, in dem Sie keine Rolle spielen müssen.
Vertraulichkeit ohne Hintergedanken. Ich stehe außerhalb Ihres Unternehmens. Ich habe kein Interesse an einer bestimmten Entscheidung, keine Karriere in Ihrem Haus und keine Loyalitäten, die ich schützen müsste. Was Sie aussprechen, bleibt im Raum.
Erst sortieren, dann entscheiden. Viele Gespräche beginnen damit, dass jemand zum ersten Mal ausspricht, was er seit Wochen allein bewegt. Das klingt unscheinbar und ist oft der wichtigste Schritt. Ein Gedanke, der laut ausgesprochen wird, sieht anders aus als einer, der nachts im Kreis läuft.
Der systemische Blick. Danach schauen wir gemeinsam auf das Umfeld der Entscheidung. Wer ist betroffen? Welche Erwartungen ziehen in welche Richtung? Welche Rolle haben Sie für wen, und wo verschwimmt die Grenze zwischen Ihrer Rolle und Ihnen als Mensch? Auf diese Weise wird sichtbar, welcher Teil der Last zur Position gehört und welcher Teil sich verteilen ließe.
Die eigene Abschottung prüfen. Manche Einsamkeit verstärken wir selbst, etwa durch den Anspruch, immer eine Antwort parat zu haben. Deshalb fragen wir auch: Wen könnten Sie früher einbinden, ohne Ihre Verantwortung abzugeben? Wo gäbe es im Unternehmen Menschen, denen Sie mehr zutrauen dürften?
Woran Sie merken, dass sich etwas verändert
Veränderung zeigt sich meist zuerst im Kleinen. Sie gehen in die nächste schwierige Besprechung und haben Ihre Entscheidung vorher einmal vollständig durchdacht, die Zweifel eingeschlossen. Sie stellen im Team wieder Fragen, statt jede Antwort selbst liefern zu müssen. Und Sie bemerken, dass Sie eine schwere Entscheidung zwar weiterhin allein treffen, aber nicht mehr allein durchdenken.
An der Verantwortung ändert das nichts. Wohl aber daran, wie sich diese Verantwortung anfühlt.
Eine Frage zum Schluss
Mit wem haben Sie zuletzt über eine Entscheidung gesprochen, bei der Sie selbst noch unsicher waren, und über keine, die Sie längst getroffen hatten?
Wie Macht, Einfluss und Autorität im Führungsalltag zusammenwirken, darum geht es in der aktuellen Serie meines Podcasts
„Für echte Führungspersönlichkeiten".
Alle Folgen des Podcasts finden Sie hier.
Quelle: Gallup, State of the Global Workplace 2026, veröffentlicht im April 2026; Datenerhebung Januar bis Dezember 2025.
