Die Grenzen der Sicherheit

Was die Forschung zu psychologischer Sicherheit noch nicht beantwortet hat

Ein Konzept auf dem Weg zur Unantastbarkeit

Kaum ein Begriff hat die Führungsforschung der vergangenen zehn Jahre so stark geprägt wie die psychologische Sicherheit.

Gleichzeitig wird kaum ein Konzept in Vorträgen, Beratungsangeboten und Managementbüchern so selten kritisch durchleuchtet.

Das fällt auf, denn wenn wissenschaftliche Konzepte schnell an Popularität gewinnen, unterziehen sie sich selten auch der kritischen Auseinandersetzung, die jede aussagekräftige Theorie braucht, um sich weiterzuentwickeln - unabhängig davon, wie fundiert ihre Grundannahmen anfangs erschienen.

Genau das versucht dieser Beitrag.

Das Konzept soll nicht in Frage gestellt werden - seine fundamentale Relevanz ist durch viele Studien hinreichend nachgewiesen -, er soll klar und sachlich aufzeigen, wo die Forschung an ihre Grenzen stößt.

Wer psychologische Sicherheit im eigenen Führungsalltag ernsthaft umsetzt, gewinnt davon, wenn er auch die offenen Punkte kennt.

Das ist wichtig, denn ein Konzept, das kritisches Hinterfragen aushält, lässt sich in der Praxis überzeugender vermitteln als eines, das man einfach so übernimmt.

Das Messproblem: Ein Begriff, viele Definitionen

Eine besonders gründliche kritische Auseinandersetzung lieferten Alexander Newman, Ross Donohue und Nathan Eva mit ihrer 2017 in der Fachzeitschrift "Human Resource Management Review" veröffentlichten systematischen Übersicht der bis dahin erschienenen Forschung zur psychologischen Sicherheit.

Bei ihrer Analyse stießen sie auf ein Phänomen, das in der öffentlichen Debatte zum Konzept praktisch nie angesprochen wird:

Es gibt keine einheitliche und durchgehend konsistent angewandte Definition des Begriffs.

Newman, Donohue und Eva wiesen darauf hin, dass Forschungsgruppen psychologische Sicherheit in ganz unterschiedlichen Kontexten untersucht haben - auf individueller Ebene, im Team oder in der gesamten Organisation - und dabei zu verschiedensten Messinstrumenten griffen.

Einige hielten sich an Edmondsons ursprüngliche Sieben-Item-Skala von 1999, andere verkürzten diese auf vier Items, und wieder andere passten die Fragen speziell für ihre Branche an - teilweise so sehr, dass die Ähnlichkeit zum Original kaum noch erkennbar war.

Eine systematische Überprüfung der Vergleichbarkeit mit der Originalskala fand in diesen Fällen selten statt.

Das Resultat: Obwohl alle diese Studien vorgeben, dieselbe Sache zu untersuchen, messen sie faktisch oft genug völlig unterschiedliche Dinge. Wenn ein Konstrukt so vielfältig operationalisiert wird, wird es schwierig, Erkenntnisse zwischen Studien zu vergleichen. Das macht das ganze Forschungsgebiet in Wirklichkeit deutlich fragwürdiger, als es die verbreiteten Überblicksarbeiten vermuten lassen.

Erschwerend kommt ein methodisches Knackpunkt hinzu, der unmittelbar mit dem Konzept verwoben ist.

Die meisten etablierten Messinstrumente erfassen psychologische Sicherheit durch Selbstangaben der Teammitglieder. Dies führt zu einem merkwürdigen Dilemma: Wer sich im Team wirklich unsicher fühlt, bringt möglicherweise auch weniger Mut auf, diese Unsicherheit in einer von der Organisation durchgeführten Befragung offen zu artikulieren, selbst wenn diese als anonym deklariert wird.

Die Messung könnte somit genau durch das Phänomen beeinflusst werden, das sie eigentlich abbilden soll, ein Haken, den man mit gängigen Validierungsmethoden nicht einfach so aus der Welt schaffen kann.

Das Henne-Ei-Problem: Korrelation ist nicht Verursachung

Ein zweites, grundsätzlich methodisches Problem liegt darin, wie die meisten Untersuchungen zur psychologischen Sicherheit konzipiert werden.

Die Mehrheit der bisherigen Forschung, darunter auch viele prominente Arbeiten, stützt sich auf Querschnittsdaten: Ein Team wird an einem einzigen Zeitpunkt sowohl zur empfundenen Sicherheit als auch zu seiner Leistung oder Zufriedenheit befragt.

Mit diesem Design lässt sich zwar nachweisen, dass die beiden Größen miteinander verbunden sind, aber nicht, in welcher Richtung die Auswirkungen tatsächlich verlaufen.

Einerseits ist es durchaus vorstellbar, dass psychologische Sicherheit zu besseren Leistungen führt - so zumindest die verbreitete Ansicht.

Andererseits könnte der Zusammenhang auch anders herum funktionieren: Teams, die aus anderen Gründen erfolgreich sind, bauen dadurch ein größeres Vertrauen untereinander auf und geben folglich an, sich psychologisch sicherer zu fühlen.

Beide Varianten passen gleich gut zu den vorhandenen Daten, und die meisten bisherigen Untersuchungen können diese beiden Möglichkeiten nicht auseinander halten.

Untersuchungen, die über längere Zeit hinweg dieselben Teams beobachten, oder experimentelle Ansätze, die psychologische Sicherheit bewusst verändern, sind deutlich weniger verbreitet, als man angesichts der öffentlichen Wahrnehmung dieses Forschungsgebiets vermuten würde.

Das heißt nicht, dass die vermutete Ursache-Wirkungs-Beziehung falsch ist: die theoretische Fundierung ist durchaus überzeugend.

Allerdings sollte man sich bewusst machen, dass die faktische Evidenzbasis schmäler ausfällt, als es die häufig sehr selbstbewusste Darstellung in populären Darlegungen suggeriert.

Ein einfaches Gedankenexperiment verdeutlicht das Dilemma.

Zwei Teams werden zur gleichen Zeit befragt.

Das erste Team gibt an, sich psychologisch sicher zu fühlen, und präsentiert starke Leistungen.

Das zweite Team fühlt sich weniger sicher und schneidet schwächer ab.

Die offensichtliche Schlussfolgerung liegt nahe: Die Sicherheit hat zu den besseren Ergebnissen geführt.

Allerdings könnten die Dinge ganz anders liegen. Es ist durchaus möglich, dass Team eins aus ganz anderen Gründen - vielleicht durch eine glückliche Personalzusammensetzung oder ein günstiges Marktumfeld - früher erfolgreich war, und dass dieser frühe Erfolg das gegenseitige Vertrauen gestärkt hat, was sich schließlich in der Umfrage als hohe psychologische Sicherheit widerspiegelt.

Noch dazu kommt eine dritte Möglichkeit ins Spiel: Ein verborgener Einflussfaktor, etwa ein besonders erfahrener Teamleiter, könnte sowohl die Sicherheit als auch die Leistung unabhängig voneinander fördern, ohne dass es einen unmittelbaren kausalen Zusammenhang zwischen ihnen gibt.

Eine einzelne Momentaufnahme vermag diese drei Erklärungen einfach nicht zu unterscheiden.

Die kulturelle Frage: Gilt das überall gleich?

Ein oft übersehener Kritikpunkt betrifft die kulturelle Herkunft dieses Konzepts. Die Grundlagenforschung zur psychologischen Sicherheit, darunter auch Edmondsons eigene Studien, ist größtenteils in nordamerikanischen Organisationen entstanden - in Umgebungen mit eher flachen Hierarchien und einer Kultur, die offenen Widerspruch positiv würdigt.

Der niederländische Organisationspsychologe Geert Hofstede hat mit seinem Ansatz der kulturellen Dimensionen - besonders durch die Machtdistanz-Dimension - verdeutlicht, wie unterschiedlich Gesellschaften die Verteilung von Macht und Autorität bewerten.

Dort, wo die Machtdistanz groß ist, wird eine gewisse Zurückhaltung gegenüber Vorgesetzten nicht als Besorgnis wahrgenommen, sondern als legitimer Respekt verstanden.

Dies ist eingebunden in ein Netzwerk von Beziehungen, das Zuverlässigkeit und Verantwortung auf ganz eigene Weise strukturiert.

Diese Feststellung ist weit mehr als nur eine akademische Spitzfindigkeit.

Sie wirkt sich unmittelbar auf die praktische Arbeit internationaler Organisationen aus, die Messinstrumente für psychologische Sicherheit häufig unverändert in verschiedenen Ländern einsetzen, ohne dabei die Fragebogenitems kulturell zu validieren.

Ein Team in einer Gesellschaft mit ausgeprägter Machtdistanz kann bei denselben Fragen systematisch niedrigere Werte erreichen als ein ähnliches Team in einem Land mit geringerer Machtdistanz, obwohl dies nichts über die wahre Qualität der Zusammenarbeit oder das echte Vertrauen innerhalb des Teams aussagt.

Viel eher offenbart sich darin, inwieweit offene verbale Kritik in der betreffenden Kultur als legitimes Ausdrucksmittel angesehen wird.

Das führt zu einer wichtigen Frage, die die bisherige Forschung bisher nur mangelhaft geklärt hat: Kann das nordamerikanische Konzept von psychologischer Sicherheit, das stark auf offene, verbale Kritik setzt, einfach so auf andere Kulturen übertragen werden, in denen Vertrauen und Unterstützung ganz anders vermittelt werden?

Oder wird hier ein Führungsideal, das kulturell begrenzt ist, stillschweigend zum universellen Standard erhoben?

Für international tätige Organisationen und Manager, die in kulturell diversen Teams führen, bleibt diese Problematik bis heute weitgehend unerforscht.

Sicherheit allein genügt nicht

Ein weiterer Kritikpunkt zielt nicht auf die Forschung ab, sondern auf eine häufig anzutreffende, zu vereinfachte Folgerung, die aus ihr gezogen wird.

Psychologische Sicherheit schafft zwar die Voraussetzung dafür, dass Menschen ihre Gedanken aussprechen können. Sie gewährleistet aber keineswegs, dass diese Gedanken auch wertvoll sind.

Diese Unterscheidung wird deutlich, wenn man sich ein Konzept anschaut, das in einer früheren Folge dieses Podcasts schon zur Sprache kam: das Phänomen des Groupthink, das der Psychologe Irving Janis in den 1970er Jahren analysierte.

Janis beschäftigte sich mit politischen Fehlentscheidungen, wie etwa der gescheiterten Invasion in der Schweinebucht, in denen sich Gruppen in einer trügerischen Harmonie gegenseitig bestätigten - ohne dass diese Harmonie auf echter psychologischer Sicherheit im Sinne Edmondsons basierte.

Bei den Fällen, die Janis untersuchte, existierte oft sogar eine Art von Sicherheit, aber eine, die ausschließlich auf Bestätigung ausgerichtet war statt auf echte kritische Reflexion.

Allerdings verdeutlicht dieses Beispiel auch eine tückischere Problematik, die über Janis' ursprüngliche Erkenntnisse hinausgeht:

Ein Team kann formal allen erlauben, sich zu äußern, und dennoch kollektiv zu schlechten Entscheidungen gelangen, wenn es zwar psychologische Sicherheit genießt, aber Sachverstand, unterschiedliche Sichtweisen oder gründliches kritisches Hinterfragen vermissen lässt.

Es ist durchaus möglich, dass ein Team sich psychologisch vollkommen sicher fühlt, während es gleichzeitig aus lauter ähnlich gesinnten, vergleichbar ausgebildeten Individuen zusammensetzt, die sich gegenseitig in ihren gemeinsamen Denkblindheiten bestätigen.

Psychologische Sicherheit schafft nicht automatisch Perspektivenvielfalt - sie schafft nur die Voraussetzung dafür, dass bereits vorhandene Unterschiedlichkeit überhaupt zum Ausdruck kommen kann.

Psychologische Sicherheit ist aus wissenschaftstheoretischer Perspektive eine notwendige, aber nicht ausreichende Voraussetzung für gelungene Teamarbeit. Sie schafft den Raum, in dem Menschen ihre Gedanken einbringen können. Doch ob diese Beiträge etwas taugen, steht auf einem anderen Blatt. Führungskräfte, die sich allein darauf konzentrieren, ein sicheres Umfeld aufzubauen und dabei vernachlässigen, fachlich anspruchsvoll zu arbeiten und Ideen kritisch zu hinterfragen, geraten schnell in eine Falle: viel geredet, wenig dahinter.

Ein struktureller Anreiz zur Vereinfachung

Ein Aspekt, der häufig übersehen wird, betrifft nicht unmittelbar die Forschung, sondern vielmehr, wie ihre Erkenntnisse aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften ihren Weg in die praktische Arbeit von Unternehmen finden.

Psychologische Sicherheit ist mittlerweile zu einem eigenständigen, wirtschaftlich lukrativen Markt für Beratung und Training herangewachsen.

Zertifizierungsprogramme, Workshops und Vortragsserien zu diesem Thema lassen sich deutlich besser vermarkten als eine nuancierte Auseinandersetzung mit den methodischen Grenzen der Forschung.

Dieser Markt erzeugt einen strukturellen Anreiz, das Konzept einfacher und sicherer darzustellen, als es die zugrunde liegende Forschung hergibt.

Eine Formel wie "psychologische Sicherheit steigert Innovation und Leistung" lässt sich nahezu reißerisch in einem Vortragstitel unterbringen.

Eine Aussage wie "psychologische Sicherheit korreliert unter bestimmten Bedingungen mit besseren Ergebnissen, wobei die Kausalrichtung nicht abschließend geklärt ist" lässt sich schlecht vermarkten.

Das bedeutet nicht, dass jede Anbieterin oder jeder Anbieter in diesem Feld unseriös arbeitet. Es bedeutet, dass die Anreize in der Kommunikationskette, von der Studie über das Buch bis zum Vortrag, systematisch in Richtung Vereinfachung wirken, und dass Führungskräfte diesen Umstand bei der Bewertung populärer Darstellungen mitbedenken sollten.

Was aus dieser Kritik praktisch folgt

Diese fünf Punkte sind kein Beweis dafür, dass psychologische Sicherheit ein fragwürdiges Konzept darstellt. Die zentrale Erkenntnis dahinter - dass Menschen schweigen, wenn sie Repressalien fürchten, und dass dieses Schweigen Organisationen schadet - ist gut dokumentiert und entspricht der alltäglichen Erfahrung von Führungskräften, die genau beobachten und sich trauen, die unbequemen Realitäten in ihren Teams anzuerkennen.

Was sich aus dieser Kritik ergibt, ist eine differenziertere und weniger selbstgewisse Sicht auf das Konzept - eine Perspektive, die Überzeugung und Skepsis nicht als unvereinbar betrachtet.

Führungskräfte sind gut beraten, psychologische Sicherheit zwar als wesentlich anzusehen, aber nicht als das alleinige Fundament einer funktionierenden Teamarbeit.

Sie sollten vorsichtig sein gegenüber Beratungsangeboten, die einfache Universallösungen versprechen, ohne dabei den kulturellen Hintergrund oder die tatsächliche Forschungslage ernst zu nehmen.

Und psychologische Sicherheit sollte stets im Zusammenhang mit fachlicher Tiefe und kritischem Denken betrachtet werden - als Ergänzung, nicht als Ersatz dafür.

Praktisch heißt das:

Bevor man größere Budgets oder Zeitressourcen in entsprechende Maßnahmen steckt, sollte man sich ein paar grundlegende Dinge fragen.

Wird psychologische Sicherheit als Ergänzung zu hohen fachlichen Standards aufgebaut, oder ersetzt sie diese heimlich?

Nimmt der gewählte Ansatz die kulturelle Vielfalt im Team ernst, oder setzt man unbewusst ein einzelnes kulturelles Kommunikationsideal voraus?

Und schaut man sich später an, ob die Maßnahme tatsächlich wirkt, oder verlässt man sich auf eine einmalige Momentaufnahme, die kaum zwischen Ursache und Wirkung unterscheiden kann?

Wer diese Punkte im Blick behält, arbeitet mit dem Konzept, ohne ihm mehr zuzutrauen, als die Forschung wirklich hergibt.

Die übergeordnete Frage

Wenn ich die vorgestellten Kritikpunkte zusammennehme, von der methodischen Unschärfe über das Kausalitätsproblem, die kulturelle Passung und die Unterscheidung zwischen Sicherheit und Substanz bis zu den kommerziellen Anreizen der Vereinfachung, lässt sich die zentrale Erkenntnis dieses Beitrags in einer Frage verdichten.

Sie lautet:

Baue ich in meinem Team Sicherheit auf, weil ich verstanden habe, was sie leisten kann und was nicht, oder übernehme ich ein populäres Konzept, ohne seine Grenzen zu kennen?

Die Frage hier plädiert nicht dafür, beim Aufbau von Sicherheit zurückhaltend zu sein.

Es geht vielmehr darum, intellektuell redlich mit einem Konzept umzugehen, das viel zu wichtig ist, um es einfach unreflektiert zu übernehmen.

Was uns die Forschung letztlich beibringt, ist eine bekannte, aber hartnäckig vergessene Erkenntnis.

Selbst die überzeugendsten Konzepte müssen sich derselben kritischen Überprüfung stellen, die sie selbst von ihren Teams verlangen. Ein Konzept, das offene Widersprüche ausdrücklich befürwortet, sollte dazu in der Lage sein, diesen Widerspruch auch gegen sich selbst zu verkraften - besonders dann, wenn es so erfolgreich geworden ist, dass Widerspruch mittlerweile selten wird.

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

1. Newman, A., Donohue, R. und Eva, N.: Psychological Safety: A Systematic Review of the Literature, veröffentlicht in Human Resource Management Review, 2017.

2. Edmondson, A.: Grundlegende Forschung zu psychologischer Sicherheit in Teams, Harvard Business School, seit den späten 1990er Jahren.

3. Hofstede, G.: Modell kultureller Dimensionen, insbesondere Machtdistanz, seit den 1980er Jahren.

4. Janis, I.: Forschung zum Groupthink-Phänomen, seit den 1970er Jahren.