Die Architektur des Irrtums

Wie kognitive Verzerrungen unsere Führungsentscheidungen prägen

Das stille Phänomen

Es gibt eine Erfahrung, die fast jede Führungskraft kennt, über die aber selten und schon gar nicht offen gesprochen wird.

Eine wichtige Entscheidung wurde getroffen. Sorgfältig, mit Erfahrung, mit besten Absichten. Sechs Monate später zeigt sich, dass die Entscheidung falsch war. Nicht ein bisschen, sondern grundlegend.

Wenn man ehrlich zurückblickt, erkennt man, dass die Hinweise eigentlich da gewesen wären. Sie wurden nur nicht wahrgenommen. Oder sie wurden anders gedeutet, als sie es verdient hätten.

Wie kann das sein?

Es liegt nicht an mangelnder Intelligenz. Es liegt auch nicht an unzureichender Erfahrung.

Erfahrene Führungskräfte machen Fehlentscheidungen genauso wie unerfahrene, manchmal sogar mehr. Es liegt an etwas, das wesentlich tiefer geht. Es liegt an der Architektur unseres Denkens selbst.

Die kognitionspsychologische Forschung der letzten fünfzig Jahre hat gezeigt, dass unser Denken systematischen Verzerrungen folgt. Diese Verzerrungen sind nicht zufällig, nicht persönlich, nicht situativ. Sie sind erstaunlich vorhersagbar. Sie treffen Anfänger wie erfahrene Profis. Und sie wirken am stärksten dort, wo wir uns unserer Urteilssicherheit besonders gewiss sind.

Dieser Beitrag entfaltet das Thema in drei Schritten. Zuerst die theoretische Grundlegung mit Kahnemans Zwei-Systeme-Modell. Dann eine vertiefte Analyse dreier besonders folgenreicher Verzerrungen: dem Bestätigungsfehler, dem Ankereffekt und der Sunk Cost Fallacy.

Und schließlich die Frage nach strukturellen Hebeln, mit denen Organisationen die kognitive Begrenzung des Einzelnen abfedern können.

Die theoretische Grundlegung: Kahnemans Zwei-Systeme-Modell

Die wissenschaftliche Grundlage für unser modernes Verständnis kognitiver Verzerrungen wurde von Daniel Kahneman und Amos Tversky gelegt, die seit den späten 1960er Jahren an der Hebrew University of Jerusalem und später an verschiedenen amerikanischen Universitäten zusammengearbeitet haben.

Ihre gemeinsame Forschung begründete das, was heute als Heuristics and Biases Programm bekannt ist und zur Basis der modernen Verhaltensökonomik wurde. Kahneman erhielt 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften, womit die Brücke zwischen Kognitionspsychologie und Wirtschaftstheorie offiziell anerkannt wurde. Tversky war zu diesem Zeitpunkt bereits verstorben.

Die Architektur des Irrtums

Kahnemans bekanntestes Modell ist die Unterscheidung zwischen zwei kognitiven Systemen, die er in seinem 2011 erschienenen Buch "Schnelles Denken, langsames Denken" einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht hat. Es ist eines der einflussreichsten Sachbücher der letzten Jahrzehnte und hat das Verständnis menschlicher Entscheidungsprozesse nachhaltig geprägt.

System 1 arbeitet schnell, automatisch und meistens unbewusst. Es ist das System, das uns sofort erkennen lässt, ob jemand wütend ist, das uns intuitiv einfache Antworten gibt, das uns blitzschnell beurteilen lässt, ob eine Situation gefährlich ist. System 1 ist erstaunlich leistungsfähig. Es verarbeitet enorme Datenmengen in Sekundenbruchteilen, oft auch zuverlässig. Ohne dieses System wären wir im Alltag nicht überlebensfähig.

System 2 arbeitet langsam, anstrengend und kontrolliert. Es ist das System, mit dem wir komplexe Berechnungen anstellen, sorgfältig argumentieren, abstrakte Probleme lösen. System 2 verbraucht viel Energie. Es ist deshalb ein knappes Gut. Wir greifen darauf nur dann zurück, wenn wir es bewusst aktivieren oder wenn die Situation uns dazu zwingt.

Kahnemans entscheidende Beobachtung ist die Wechselwirkung zwischen beiden Systemen.

Wir glauben, dass wir die meiste Zeit mit System 2 denken.

In Wahrheit denken wir die meiste Zeit mit System 1, auch dort, wo wir uns sehr klug vorkommen.

System 2 wird oft erst dann aktiv, wenn System 1 explizit überfordert ist. Und selbst dann übernimmt System 2 häufig nur die Aufgabe, die intuitive Antwort von System 1 zu rationalisieren, statt sie zu prüfen.

Diese Architektur hat eine wichtige Konsequenz. Die meisten Entscheidungen, die wir als gut durchdachte Urteile wahrnehmen, sind in Wirklichkeit Ergebnisse von System 1, die nachträglich von System 2 mit Argumenten ausgestattet wurden.

Das ist nicht zwangsläufig ein Problem. System 1 funktioniert oft erstaunlich gut. Es wird aber dort zum Problem, wo es systematisch verzerrt. Und genau dort setzt die Bias-Forschung an.

Drei besonders folgenreiche Verzerrungen

Aus der mittlerweile dreistelligen Anzahl identifizierter kognitiver Verzerrungen sind drei besonders folgenreich für den Führungsalltag.

Sie sollen hier mit ihrer jeweiligen wissenschaftlichen Verankerung vorgestellt werden.

Der Bestätigungsfehler

Der Bestätigungsfehler, oder im englischen Original Confirmation Bias, beschreibt die Tendenz, Informationen so zu suchen, zu deuten und zu erinnern, dass sie unsere bestehenden Annahmen bestätigen.

Die wegweisende Forschung dazu stammt vom britischen Psychologen Peter Wason, der in den 1960er Jahren am University College London den heute klassischen Wason Selection Task entwickelt hat.

Wasons Experiment ist auf den ersten Blick einfach.

Versuchspersonen wird eine Hypothese genannt, etwa "Wenn auf einer Karte eine gerade Zahl steht, ist die Rückseite rot." Anschließend werden ihnen vier Karten gezeigt und sie sollen entscheiden, welche sie umdrehen müssen, um die Hypothese zu prüfen.

Die meisten Versuchspersonen drehen die Karten um, die ihre Hypothese bestätigen würden. Nur sehr wenige drehen jene Karten um, die sie widerlegen würden, obwohl letzteres logisch zwingender wäre.

Das Ergebnis ist bemerkenswert robust und wurde seit den 1960er Jahren in einer Vielzahl von Studien repliziert.

Was Wason zeigte, war ein systematischer Hang unseres Denkens, nach Bestätigung zu suchen statt nach Widerlegung. Diese Tendenz ist nicht eine Frage der Intelligenz. Sie tritt bei hochgebildeten Wissenschaftlern genauso auf wie bei Schulkindern.

In Führungssituationen wirkt der Bestätigungsfehler besonders deutlich bei Personalentscheidungen, bei strategischen Bewertungen und bei der Beurteilung von Projekten.

Wer einmal von einer Idee überzeugt ist, sieht überall Belege dafür, dass sie funktioniert.

Wer einmal an einer Person zweifelt, sieht überall Hinweise auf ihre Unzulänglichkeit.

Die Diagnose ist deshalb schwer, weil die selektive Wahrnehmung sich selbst legitimiert. Wir haben das aufrichtige Gefühl, objektiv zu prüfen, während wir in Wahrheit selektiv sammeln.

Der Ankereffekt

Der Ankereffekt, oder Anchoring, beschreibt die Tendenz, dass die erste Zahl, der erste Wert, der erste Vorschlag in einer Entscheidungssituation unser späteres Urteil unverhältnismäßig stark prägt. Die klassische Forschung dazu stammt von Tversky und Kahneman, die in einer 1974 in der Zeitschrift "Science" veröffentlichten Arbeit den Ankereffekt erstmals systematisch beschrieben haben.

Eines ihrer berühmtesten Experimente zeigt die Stärke dieses Effekts auf erstaunliche Weise.

Versuchspersonen wurde ein Glücksrad gedreht, das nur die Zahlen 10 und 65 anzeigen konnte. Anschließend wurden sie gefragt, wie hoch sie den Anteil afrikanischer Staaten in den Vereinten Nationen schätzen. Personen, bei denen das Glücksrad bei 10 stehen geblieben war, schätzten den Anteil im Mittel auf 25 Prozent. Personen, bei denen es bei 65 stehen geblieben war, schätzten im Mittel 45 Prozent.

Eine vollkommen zufällige Zahl, die offensichtlich nichts mit der Frage zu tun hatte, beeinflusste die Schätzung um etwa zwanzig Prozentpunkte.

Was diese Forschung besonders eindrücklich macht, ist die Beobachtung, dass der Ankereffekt selbst dann wirkt, wenn die Versuchspersonen wissen, dass der Anker zufällig oder irrelevant ist.

Wir können den Effekt nicht durch bewusste Anstrengung abschalten. Er ist ein Merkmal der Architektur unseres Denkens, nicht eine Frage des Willens.

Im Führungsalltag tritt der Ankereffekt in Verhandlungen, bei Budgetentscheidungen, bei Gehaltsgesprächen und bei Schätzungen aller Art auf.

Wer das erste Angebot macht, hat einen erheblichen Vorteil, weil sein Vorschlag den Anker setzt, an dem sich alle weiteren Argumente orientieren.

Wer als Führungskraft in einer Verhandlung den Anker nicht selbst setzt, übernimmt unbewusst den Anker der Gegenseite und gestaltet damit den Verhandlungsspielraum gegen sich selbst.

Die Sunk Cost Fallacy

Die Sunk Cost Fallacy beschreibt die Tendenz, an gescheiterten oder scheiternden Vorhaben festzuhalten, weil bereits viel investiert wurde.

Aus rationaler Sicht sind versenkte Kosten irrelevant für die Frage, ob ein Projekt fortgesetzt werden sollte.

Was zählen sollte, sind nur die zukünftigen Kosten und Nutzen. In der Praxis verhalten wir uns aber anders.

Die klassische Forschung zur Sunk Cost Fallacy stammt von Hal Arkes und Catherine Blumer, die in einer 1985 veröffentlichten Studie an der Ohio University das Phänomen erstmals systematisch untersucht haben.

Eines ihrer Experimente ist besonders illustrativ.

Versuchspersonen wurde mitgeteilt, sie hätten eine Skiwochenende-Reise nach Michigan für 100 Dollar gebucht. Später hätten sie eine angenehmere Reise nach Wisconsin für 50 Dollar entdeckt und ebenfalls gebucht.

Dann stellt sich heraus, dass beide Reisen auf dasselbe Wochenende fallen und die Tickets nicht erstattet werden können.

Welche Reise würden sie wählen?

Aus rationaler Sicht müsste die Wisconsin-Reise gewählt werden, weil sie als angenehmer beschrieben wurde.

Doch über die Hälfte der Versuchspersonen entschied sich für Michigan, einfach weil dort mehr Geld investiert worden war.

Die versenkten Kosten beeinflussten die Entscheidung über das zukünftige Erlebnis, obwohl sie logisch keine Rolle spielen sollten.

Die Sunk Cost Fallacy wirkt nach Arkes und Blumer aus mehreren psychologischen Quellen.

Die wichtigste ist die menschliche Verlustaversion, die in Kahnemans und Tverskys Prospect Theory ausführlich beschrieben wurde.

Wir empfinden Verluste etwa doppelt so stark wie Gewinne gleicher Größe.

Einen Verlust zu akzeptieren fühlt sich also härter an, als ihn weiter aufzuschieben, selbst wenn der Aufschub neue Verluste produziert.

In Organisationen ist die Sunk Cost Fallacy eine der teuersten Verzerrungen überhaupt.

Sie hält gescheiterte Projekte am Leben, sie verlängert dysfunktionale Strukturen, sie blockiert notwendige Veränderungen.

Sie tritt besonders häufig bei großen IT-Projekten, bei Investitionsentscheidungen und bei strategischen Vorhaben auf, in die schon viel Energie geflossen ist.

Wer als Führungskraft eine ehrliche Diagnose seiner laufenden Projekte vornehmen möchte, sollte sich systematisch fragen, in welchen davon die Sunk Cost Fallacy gerade wirkt.

Was alle drei Verzerrungen verbindet

Es lohnt sich, kurz innezuhalten und zu fragen, was alle drei vorgestellten Verzerrungen gemeinsam haben.

Sie sind keine moralischen Fehler. Sie sind keine Zeichen mangelnder Intelligenz. Sie sind keine Folgen unzureichender Erfahrung.

Sie sind Merkmale der Architektur, mit der unser Denken arbeitet.

Wenn wir Kahnemans Modell zugrunde legen, lassen sich alle drei als typische Wirkungsweisen von System 1 verstehen.

Der Bestätigungsfehler ist die schnelle Übernahme einer Erstinterpretation, die anschließend alle weiteren Informationen filtert.

Der Ankereffekt ist die schnelle Übernahme einer ersten Zahl, die anschließend alle Folgeschätzungen kalibriert.

Die Sunk Cost Fallacy ist die schnelle Verbindung mit dem bisher Investierten, die anschließend rationale Neubewertungen verhindert.

In allen drei Fällen wirkt System 1 effizient, aber nicht präzise. Und in allen drei Fällen ist System 2 nicht imstande, die Verzerrung zuverlässig zu korrigieren, weil es System 1 oft nicht einmal als verzerrt wahrnimmt.

Genau deshalb sind individuelle Bemühungen, sich selbst von Biases zu befreien, in ihrer Wirkung begrenzt. Wer sich vornimmt, "besser nachzudenken", wird die Biases nicht überwinden.

Er wird sie nur mit besser argumentierten Rationalisierungen ausstatten.

Strukturelle Hebel gegen kognitive Verzerrungen

Wenn individuelle Selbstkorrektur an Grenzen stößt, müssen Organisationen strukturell für Ausgleich sorgen.

Diese Einsicht ist eine der wichtigsten Konsequenzen aus der Bias-Forschung der letzten Jahrzehnte.

Eine Reihe konkreter Hebel hat sich dabei in Forschung und Praxis bewährt.

Der wirksamste dieser Hebel ist die Pre-Mortem-Methode, die der amerikanische Kognitionspsychologe Gary Klein im Rahmen seiner Forschung zur naturalistischen Entscheidungsfindung entwickelt hat.

Klein ist Begründer des Naturalistic Decision Making Research, das untersucht, wie erfahrene Praktiker unter realen Bedingungen entscheiden.

Seine Pre-Mortem-Methode ist eine erstaunlich einfache Technik mit erheblicher Wirkung.

Die Methode funktioniert so:

Bevor eine wichtige Entscheidung getroffen wird, stellt sich das Team vor, die Entscheidung sei bereits umgesetzt und das Ergebnis sei katastrophal gescheitert.

Dann wird rückwärts gefragt:

Was ist passiert?

Wo lagen die Risiken, die wir damals übersehen haben?

Was hätten wir anders machen müssen?

Was diese Methode besonders wirksam macht, ist die psychologische Umkehrung.

Statt Risiken vorherzusagen, was unter dem Einfluss von Bestätigungsfehler und Optimismus-Bias selten gut gelingt, werden sie aus der Perspektive eines bereits eingetretenen Scheiterns analysiert.

Diese Perspektivumkehr deaktiviert eine Reihe von Biases gleichzeitig.

Studien haben gezeigt, dass Pre-Mortem-Übungen die Identifikation potenzieller Risiken in Entscheidungsprozessen erheblich verbessern.

Ein weiterer wichtiger struktureller Hebel ist die institutionalisierte Gegenposition.

In bedeutenden Entscheidungsgremien wird eine Person formell damit beauftragt, die Position des Devil's Advocate einzunehmen.

Diese Praxis hat ihre Wurzeln in der katholischen Heiligsprechungspraxis und wurde in der Organisationspraxis durch die Groupthink-Forschung von Irving Janis (Yale University) in den 1970er Jahren popularisiert.

Die institutionalisierte Gegenposition wirkt, weil sie den sozialen Druck zur Konformität neutralisiert, der sonst kritische Stimmen unterdrückt.

Eine dritte wirksame Maßnahme ist die Reset-Frage, die sich besonders zum Umgang mit der Sunk Cost Fallacy eignet.

Sie lautet:

Würden wir, wenn wir heute mit dem heutigen Wissen neu beginnen würden, dieses Projekt überhaupt starten?

Wenn die Antwort darauf Nein lautet, sind die bisherigen Investitionen kein Argument für die Fortsetzung.

Sie sind ein Hinweis darauf, dass eine neue Entscheidung getroffen werden muss.

Die Reset-Frage als Routine in Projekt-Reviews zu verankern, ist eine der einfachsten und wirksamsten strukturellen Korrekturen, die eine Organisation einführen kann.

Diese drei Hebel illustrieren ein Prinzip, das für den gesamten Umgang mit kognitiven Verzerrungen wichtig ist.

Was der Einzelne kognitiv nicht leisten kann, kann die Organisation strukturell kompensieren.

Die Schwächen unseres Denkens lassen sich nicht durch Anstrengung überwinden. Sie lassen sich durch klug gestaltete Verfahren abfedern.

Die übergeordnete Frage

Wenn ich die hier vorgestellten Forschungslinien zusammennehme und mit meinen eigenen Erfahrungen aus über drei Jahrzehnten Führungspraxis in Beziehung setze, lässt sich die zentrale Frage zu kognitiven Verzerrungen in einer einzigen Form verdichten.

Sie lautet:

Welche Strukturen gestalte ich in meinem Verantwortungsbereich, damit die kognitive Begrenzung des Einzelnen abgefedert wird?

Diese Frage ist anspruchsvoller als die übliche Frage, warum jemand eine bestimmte Fehlentscheidung getroffen hat.

Sie verschiebt die Aufmerksamkeit von der Bewertung einzelner Personen zur Gestaltung von Verfahren. Sie macht die Führungskraft zur Architektin von Entscheidungsumgebungen, statt sie als allwissende Entscheiderin zu inszenieren.

Was die Forschung der letzten Jahrzehnte uns lehrt, ist eine ermutigende Botschaft.

Kognitive Verzerrungen sind keine persönlichen Schwächen, die durch mehr Disziplin überwunden werden müssten.

Sie sind die Funktionsweise unseres Denkens.

Was sich dagegen tun lässt, ist nicht, sie zu beseitigen, sondern mit ihnen zu rechnen.

Wer das macht, trifft zwar nicht perfekte Entscheidungen. Aber er trifft bessere als jemand, der glaubt, ohne Biases auszukommen.

Und er gestaltet Organisationen, in denen kluge Entscheidungen wahrscheinlicher werden, nicht weil die Menschen darin klüger sind, sondern weil die Strukturen klüger sind.

Hinweise zu den herangezogenen Forschungslinien

• Kahneman, D. und Tversky, A.: Heuristics and Biases Programm, entwickelt seit den späten 1960er Jahren an der Hebrew University of Jerusalem und verschiedenen amerikanischen Universitäten. Kahneman erhielt 2002 den Alfred-Nobel-Gedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften.

• Wason, P. C.: Wason Selection Task und Forschung zum Bestätigungsfehler, University College London, 1960er Jahre.

• Tversky, A. und Kahneman, D.: Forschung zum Ankereffekt, veröffentlicht in „Science", 1974.

• Arkes, H. R. und Blumer, C.: Forschung zur Sunk Cost Fallacy, Ohio University, 1985.

• Klein, G.: Pre-Mortem-Methode und Naturalistic Decision Making Research, entwickelt seit den 1980er Jahren.

• Janis, I. L.: Groupthink-Forschung, Yale University, 1970er Jahre.