Der Bösewicht wackelt

Warum die Wissenschaft der missbräuchlichen Führung gerade ihr eigenes Fundament infrage stellt

In der Führungsliteratur gibt es eine feste Rollenverteilung.

Es gibt die Mentorinnen und Mentoren, die Menschen entwickeln.

Und es gibt die Bösewichte, jene Führungskräfte, die schikanieren, bloßstellen, ignorieren. Über diesen zweiten Typus, die sogenannte "missbräuchliche Führung", gibt es inzwischen Tausende Studien. Man könnte meinen, die Sache sei gut erforscht.

Genau diese Annahme bekommt gerade einen Riss.

Eine große systematische Übersichtsarbeit stellt fest, dass ein erheblicher Teil dessen, was wir über schlechte Chefs zu wissen glaubten, auf methodisch wackligem Boden steht.

Nicht, weil schlechte Führung nicht existiert. Sondern weil die Art, wie die Forschung sie seit über zwanzig Jahren misst, mehrere blinde Flecken hat, die erst jetzt systematisch benannt werden.

Kernthese: Wer die Wissenschaft zur missbräuchlichen Führung ernst nimmt, muss vier Dinge gleichzeitig anerkennen: Wir messen meist Wahrnehmung statt Verhalten, echter Missbrauch ist statistisch selten, Ursache und Wirkung sind schwerer zu trennen als gedacht, und ausgerechnet gute Beziehungen können die Sache schlimmer machen, wenn sie kippen. Jeder dieser vier Punkte allein wäre unbequem. Zusammen verlangen sie einen ehrlichen Neustart in der Art, wie Organisationen mit dem Thema umgehen.

Der Unterschied zwischen Fieber und Fiebermessung

Der erste blinde Fleck sitzt tief im Fundament: der Definition selbst. Der Organisationspsychologe Bennett J. Tepper von der University of Kentucky definierte missbräuchliche Führung im Jahr 2000 in seiner vielzitierten Arbeit "Consequences of Abusive Supervision" als die Wahrnehmung von Mitarbeitenden, dass ihre Führungskraft anhaltend feindselige verbale und nonverbale Verhaltensweisen zeigt, körperliche Gewalt ausgenommen.

Diese Definition war ein wichtiger Schritt für ein Forschungsfeld, das vorher kaum greifbar war.

Sie hat aber einen Konstruktionsfehler eingebaut, der bis heute nachwirkt: Sie beschreibt nicht das Verhalten der Führungskraft, sondern die Bewertung dieses Verhaltens durch die betroffene Person.

Wenn eine Mitarbeiterin sagt, ihr Chef sei unfair, dann messen Forschende damit keine objektive Handlung.

Sie messen eine psychologische Einschätzung.

Das klingt zunächst wie ein akademisches Detail.

In der Praxis hat es weitreichende Folgen. Ein und derselbe Satz einer Führungskraft, etwa ein ironischer Kommentar in einer Besprechung, kann von zwei Mitarbeitenden völlig unterschiedlich eingeordnet werden. Die eine Person kennt den Humor der Führungskraft seit Jahren und lacht mit. Die andere Person, neu im Team, empfindet denselben Satz als Bloßstellung.

Beide Bewertungen sind für die jeweilige Person wahr. Keine von beiden beschreibt zuverlässig, was die Führungskraft tatsächlich getan hat.

Für Organisationen bedeutet das:

Wer Coachings oder Interventionen allein auf Basis subjektiver Befragungen aufsetzt, bekämpft womöglich nur eine Wahrnehmung, ohne die zugrunde liegende Handlung zu verändern.

Wenn zu wenig Sturm die Wettervorhersage unmöglich macht

Der zweite blinde Fleck betrifft die Häufigkeit des Phänomens selbst.

Ein Forschungsteam um Thomas Fischer, Amy Wei Tian, Allan Lee und David J. Hughes von der Alliance Manchester Business School der University of Manchester veröffentlichte 2021 in der Fachzeitschrift The Leadership Quarterly eine systematische Übersichtsarbeit mit dem programmatischen Titel „Abusive Supervision: A Systematic Review and Fundamental Rethink".

Die Gruppe wertete 380 Studien mit insgesamt 490 unabhängigen Stichproben aus und identifizierte vier grundlegende Probleme des Forschungsfelds.

Um eines dieser Probleme direkt zu prüfen, erhoben die Autorinnen und Autoren zusätzlich eigene Daten über die Plattform Prolific: Mehr als 1.500 berufstätige Personen beantworteten Teppers 15 Items zur missbräuchlichen Führung. Das Ergebnis:

Über nahezu alle Items hinweg lag die durchschnittlich berichtete Häufigkeit näher bei „nie" als bei „gelegentlich".

Echter Missbrauch ist, statistisch betrachtet, ein seltenes Ereignis.

Für die Betroffenen ist das eine gute Nachricht. Für die Statistik ist es ein Problem. Wenn fast alle Befragten bei derselben niedrigen Zahl landen, fehlt die Schwankung in den Daten, aus der sich verlässliche Zusammenhänge berechnen lassen.

Ein Vergleich veranschaulicht das:

Wollte man herausfinden, was besonders große Menschen von anderen unterscheidet, aber die Stichprobe bestünde nur aus Personen zwischen 175 und 177 Zentimetern, ließe sich daraus kein verlässliches Muster ableiten. Die Bandbreite fehlt schlicht.

Fischer und Kolleginnen weisen zudem auf ein damit verbundenes Risiko hin: die lineare Extrapolation. Viele Studien tun implizit so, als würden sich Effekte, die bei niedrigen Missbrauchswerten gemessen wurden, proportional fortsetzen, wenn der Missbrauch zunimmt. Das ist empirisch nicht abgesichert.

Bei hoher Belastung könnten völlig andere Mechanismen greifen, etwa psychologische Anpassung, die den Effekt abpuffert, oder ein abrupter Bruch, wenn Mitarbeitende die Zusammenarbeit vollständig verweigern, statt ihre Leistung nur graduell zu senken.

Der Fragebogen als Störfaktor

Ein drittes, eng verwandtes Problem betrifft die Messinstrumente selbst.

Fischer und sein Team analysieren in ihrer Übersichtsarbeit auch die Qualität der gängigen Erhebungsitems, allen voran Teppers 15-Item-Skala, und identifizieren mehrere Kategorien konstruktfremder Varianz, also Antwortanteile, die mit missbräuchlicher Führung im engeren Sinn wenig zu tun haben.

Ein Beispiel sind implizite Doppelaussagen.

Ein Item wie "Dringt in meine Privatsphäre ein" verlangt von der befragten Person nicht nur eine Beobachtung, sondern auch eine Bewertung, was überhaupt als Privatsphäre gilt.

Ein zweites Beispiel sind explizite Doppelaussagen: Ein Item wie "Gibt mir die Schuld, um sich selbst vor Peinlichkeiten zu schützen" setzt voraus, dass die befragte Person nicht nur ein Verhalten registriert, sondern auch das verborgene Motiv der Führungskraft korrekt errät.

Hinzu kommen metaphorisch unscharfe Formulierungen wie "Ruhm einstreichen", die viel Interpretationsspielraum lassen, sowie konstruktfremde Inhalte wie "Hält Versprechen nicht ein", das eher Unzuverlässigkeit als aktiven Missbrauch beschreibt.

Solche Ungenauigkeiten führen laut den Autorinnen und Autoren dazu, dass ein Teil dessen, was als Führungsschwäche interpretiert wird, tatsächlich statistisches Rauschen ist.

Für die betriebliche Praxis bedeutet das:

Ergebnisse aus Standardfragebögen sollten mit Vorsicht als Grundlage für Personalentscheidungen dienen, ohne zusätzliche, verhaltensnähere Belege.

Als Ausweg schlagen Fischer und Kolleginnen zwei ergänzende Zugänge vor.

Der eine ist die systematische Verhaltenscodierung, bei der geschulte Beobachtende konkrete Interaktionen protokollieren, statt sich auf nachträgliche Selbstauskünfte zu verlassen.

Der andere sind ethisch vertretbare Feldexperimente, in denen Führungsverhalten kontrolliert variiert wird, um tatsächliche Verhaltensänderungen von reiner Selbstauskunft zu trennen.

Beide Wege sind aufwendiger als ein Fragebogen. Sie liefern aber genau die Art von Evidenz, die eine bloße Wahrnehmungsmessung nicht liefern kann.

Henne, Ei und der schwierige Mitarbeiter

Der vierte Problembereich betrifft die Kausalität.

Die meisten Studien unterstellen eine klare Richtung: Die Führungskraft handelt missbräuchlich, folglich sinkt die Leistung oder das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Diese Annahme ist plausibel, aber unvollständig.

Bereits 2006 zeigte eine Studie von Bennett Tepper gemeinsam mit Michelle K. Duffy, Christine A. Henle und Lisa Schurer Lambert, veröffentlicht in der Fachzeitschrift Personnel Psychology, dass auch der umgekehrte Zusammenhang empirisch relevant ist.

Ihre Arbeit zur "Victim Precipitation" legt nahe, dass wahrgenommene Verfahrensungerechtigkeit und provokantes oder leistungsschwaches Verhalten von Mitarbeitenden dazu beitragen können, dass Führungskräfte überhaupt erst missbräuchlich reagieren. Wer nur die eine Richtung misst, läuft Gefahr, ein wechselseitiges Geschehen als Einbahnstraße darzustellen.

Statistikerinnen nennen dieses allgemeinere Problem Endogenität:

Wenn eine erklärende Variable mit unberücksichtigten Drittfaktoren zusammenhängt, werden Kausalschlüsse verzerrt.

Die Übersichtsarbeit von Fischer und Kolleginnen zeigt, dass 91 Prozent der untersuchten Studien auf Querschnittsbefragungen oder Vignettenexperimenten beruhen, also Designs, die kaum in der Lage sind, echte Ursache-Wirkungs-Verhältnisse zu belegen.

Nur eine Handvoll Studien arbeitet mit kontrollierten Manipulationen, und selbst diese sind aus ethischen Gründen eng begrenzt.

Der Verrat, der nur entstehen kann, wo Vertrauen war

Der fünfte und vielleicht überraschendste Befund betrifft die Rolle sozialer Unterstützung.

Die intuitive Erwartung lautet: Eine gute Beziehung zur Führungskraft, in der Forschung meist als Leader Member Exchange oder kurz LMX bezeichnet, sollte die negativen Folgen von Missbrauch abfedern.

Mehrere Studien zeigen jedoch das Gegenteil.

Hong Lian, D. Lance Ferris und Douglas J. Brown untersuchten 2012 in einer in Organizational Behavior and Human Decision Processes veröffentlichten Arbeit, wie sich missbräuchliche Führung und LMX gegenseitig beeinflussen.

Ihr Ergebnis:

Bei hoher Beziehungsqualität verstärkte missbräuchliches Verhalten der Führungskraft sowohl emotionale Erschöpfung als auch abweichendes Verhalten der Mitarbeitenden stärker als bei ohnehin distanzierten Beziehungen.

Andere Arbeiten replizieren diesen Effekt für Rückzug und Schweigen im Team.

Die naheliegende Erklärung ist ein Verratseffekt.

Wo die Erwartungshaltung hoch war, wiegt die Enttäuschung schwerer. Eine Mitarbeiterin, die ihrer Führungskraft lange vertraut hat, erlebt einen einzelnen missbräuchlichen Vorfall anders als jemand, der ohnehin mit Distanz rechnete.

Auch Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen kann diesen Effekt verstärken, statt ihn zu lindern:

Wer nach einem belastenden Vorfall täglich gefragt wird, wie es einem gehe und ob sich die Führungskraft schon wieder gemeldet habe, wird dadurch immer wieder an die verletzende Situation erinnert.

Die Anteilnahme ist ehrlich gemeint. Trotzdem verhindert sie mitunter genau das, was die Verarbeitung bräuchte, nämlich eine Pause vom Thema.

Ein pauschales Rezept für Resilienz gibt es hier nicht.

Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis

Was folgt aus diesen fünf Befunden für Organisationen, Personalverantwortliche und Führungskräfte selbst?

Für Personalabteilungen: 

Standardisierte Mitarbeiterbefragungen zu Führungsverhalten sollten als das behandelt werden, was sie sind, nämlich Wahrnehmungsmessungen. Für Personalentscheidungen mit weitreichenden Folgen empfiehlt sich eine Ergänzung durch verhaltensnähere Verfahren, etwa strukturierte Beobachtung oder die systematische Auswertung konkreter Vorfälle, statt sich allein auf Fragebogenwerte zu verlassen.

Für Führungskräfte: 

Die Erkenntnis, dass echter Missbrauch selten ist, sollte nicht als Freispruch verstanden werden. Sie verlangt vielmehr, einzelne Rückmeldungen ernst zu nehmen, statt sie in einer beruhigenden Mehrheitsstatistik verschwinden zu lassen. Zugleich lohnt sich ein ehrlicher Blick auf die eigene Rolle in wiederkehrenden Konflikten mit einzelnen Mitarbeitenden, ohne dabei die Verantwortung einseitig zu verschieben.

Für Coaches und Personalentwickler: 

Wenn eine an sich vertrauensvolle Führungsbeziehung durch einen Vorfall belastet wird, braucht es einen anderen Umgang als bei einer von vornherein distanzierten Beziehung. Unterstützung, die den Fokus permanent auf den Vorfall zurücklenkt, kann die Verarbeitung eher behindern als fördern. Hilfreicher ist häufig, der betroffenen Person auch Phasen ohne ständige Nachfragen zum Thema zu ermöglichen.

Für Organisationen insgesamt: 

Die Erkenntnis, dass sowohl die Führungskraft als auch das Umfeld der Mitarbeitenden zu einer eskalierenden Dynamik beitragen können, spricht gegen einfache Schuldzuweisungen in eine einzige Richtung. Sinnvoller sind Prozesse, die wiederkehrende Spannungen zwischen einer Führungskraft und einzelnen Mitarbeitenden frühzeitig und aus mehreren Perspektiven betrachten, statt erst zu reagieren, wenn sich eine Seite eindeutig als Täter oder Opfer positioniert hat.

Fazit

Bennett Tepper hat bereits in seiner Gründungsarbeit von 2000 sinngemäß festgehalten, dass ein und dasselbe Verhalten von zwei Mitarbeitenden völlig unterschiedlich bewertet werden kann. Über zwanzig Jahre und Hunderte Studien später zeigt die systematische Übersichtsarbeit von Fischer, Tian, Lee und Hughes, wie weitreichend diese einfache Beobachtung die gesamte Forschungslandschaft prägt: in der Definition, in der Statistik, in der Kausalität und in der Rolle sozialer Unterstützung.

Die bequeme Geschichte vom eindeutigen Bösewicht im Büro wackelt. Das ist für die Forschung unangenehm. Für die Führungspraxis ist es am Ende die ehrlichere Ausgangslage: nicht nur zu fragen, wer der Bösewicht ist, sondern auch, was das eigene Verhalten bei unterschiedlichen Menschen tatsächlich auslöst.

Quellen

• Tepper, B. J. (2000). Consequences of Abusive Supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.

• Tepper, B. J., Duffy, M. K., Henle, C. A., & Lambert, L. S. (2006). Procedural Injustice, Victim Precipitation, and Abusive Supervision. Personnel Psychology, 59(1), 101–123.

• Lian, H., Ferris, D. L., & Brown, D. J. (2012). Does Taking the Good with the Bad Make Things Worse? How Abusive Supervision and Leader-Member Exchange Interact to Impact Need Satisfaction and Organizational Deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117(1), 41–52.

• Fischer, T., Tian, A. W., Lee, A., & Hughes, D. J. (2021). Abusive Supervision: A Systematic Review and Fundamental Rethink. The Leadership Quarterly, 32(6), Artikel 101540.