Schweigen ist kein Desinteresse

Was eine sinkende Umfragezahl wirklich über Vertrauen am Arbeitsplatz verrät

Warum die Bereitschaft, über mentale Gesundheit zu sprechen, in zwei Jahren fast halbiert ist und was die Forschung zu psychologischer Sicherheit dazu weiß

Dass die mentale Gesundheit auf dem Arbeitsplatz weiterhin ein wichtiges Thema ist, dürfte jedem klar sein, der sich mit Personal oder Organisation beschäftigt. Kaum jemand würde dies bestreiten. Das Problem bei genau solchen schnellen Allgemeinplätzen ist jedoch, dass sie die Komplexität und Vielschichtigkeit der Realität nicht abbilden.

Statt eines simplen Zustands sind Themen wie psychische Gesundheit, emotionale Überlastung und Motivation Sammelbegriffe für eine Vielzahl individueller Erfahrungen.

Wenn Umfragen dazu also nur den Schnitt abbilden, bleiben wichtige Unterschiede unbeantwortet oder werden aufgrund der großen Nennungen schlichtweg übersehen.

2024 sagten noch 85 Prozent aller Arbeitnehmenden in Deutschland, dass es Ihnen wichtig oder sehr wichtig ist, dass sich ihr Arbeitgeber um die mentale Gesundheit kümmert. 2025 waren es noch 61 Prozent. 2026 nur noch 45 Prozent, wie das aktuelle Randstad Arbeitsbarometer meldet. Das klingt auf den ersten Blick nach der klassischen Negativ-Schlagzeile über nachlassendes Interesse für ein Thema, das noch vor Kurzem omnipräsent war. Ein zweiter Blick in dieselbe Statistik erzählt eine andere Geschichte.

Meine These:

Der Rückgang ist kein Zeichen nachlassenden Interesses an der eigenen mentalen Gesundheit. Er ist ein Indikator für die erodierende psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz.

Je unsicherer die wirtschaftliche Lage und je größer die Angst um den Arbeitsplatz ist, desto mehr versuchen Arbeitnehmende, nicht aufzufallen und bewahren lieber Schweigen statt Verletzlichkeit. Eine Umfragezahl. In Wirklichkeit aber eine fast lautlose Vertrauenskrise zwischen Belegschaft und Führung. Eines Phänomens, das in der Organisationspsychologie seit mehr als 30 Jahren einen eigenen Namen hat: Psychologische Sicherheit.

Der Ursprung: Sicherheit als Grundbedingung, sich zu zeigen

Mit dem Konzept der psychologischen Sicherheit beschreibt der Organisationspsychologe William Kahn aus der Boston University jenen Grundzustand, in dem Menschen sich bei der Arbeit uneingeschränkt einbringen können: körperlich, kognitiv und emotional. Unter welchen Bedingungen das gelingt und wann Menschen sich dementsprechend eher zurückziehen, beschrieb Kahn in zwei qualitativen Feldstudien, veröffentlicht im Jahre 1990 im Academy of Management Journal.

Kernidee von Kahns Arbeit war die These, dass drei psychologische Bedingungen dafür benötigt werden, dass Menschen sich in all ihren Facetten einbringen:

Sinnhaftigkeit, Verfügbarkeit und Sicherheit.

Sicherheit beschrieb Kahn dabei konkret als "the belief that we can show our . . . true selves at work . . . without fear of negative consequences to self-image, status or career."

Sicherheit im Sinne des Gefühls, seine eigenen Schwächen und Unsicherheiten zeigen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Eine Definition, die sich nahezu wörtlich auf die aktuelle Lage übertragen lässt.

Möchte man 46 Prozent der Beschäftigten im Arbeitsbarometer die Frage stellen, warum sie Probleme nicht offen ansprechen, erhält man als Antwort die Angst um den Arbeitsplatz. Das beschreibt genau jenes Fehlen an Sicherheit, das Kahn vor mehr als drei Jahrzehnten als Grundbedingung dafür identifizierte, dass sich Menschen überhaupt einbringen.

Ein anderer Aspekt von Kahns wegweisender Studie ist zudem, dass er dieses Sicherheitsgefühl dezidiert als abhängig vom Kontext beschrieb und nicht als persönliche Eigenschaft der Mitarbeitenden.

Die Person X, die sich bei ihrem Team über geistige Überlastung öffnet, kann dies im Team Y unterlassen, weil sie dort ein anderes Sicherheitsgefühl hat.

Sicherheit ist damit keine Eigenschaft von Menschen, sondern eine Bedingung von Organisationen, die diese entweder gewährleisten oder untergraben.

Übersetzt von einem Individuum zu einem Team: Warum Sicherheit über Learning entscheidet

Während Kahn die Grundlagen für das moderne Verständnis von psychologischer Sicherheit legte, hat die Harvard-Professorin Amy Edmondson dieses Konzept zunächst für den Kontext von Arbeitsteams weiterentwickelt. In ihrer vielzitierten Studie von 1999 (Auszeichnung mit dem Preis der Zeitschrift für die beste Publikation im Bereich Organizational Behavior im Jahr 2000) definierte Edmondson ein Teamklima der psychologischen Sicherheit "as a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking."

Das Ergebnis ihrer Untersuchung von 51 Teams in einem produzierenden Unternehmen:

Teampsychologische Sicherheit war stark korreliert mit einem Verhalten, das Edmondson und Kollegen Learning Behavior (dt. etwa Lernverhalten) nannten.

Menschen in sicheren Teams sprachen mehr Fehler an, fragten offen nach, wenn ihnen etwas unklar war, und baten häufiger um Feedback. Learning Behavior war damit der Vermittler zwischen psychologischer Sicherheit und dem messbaren Output eines Teams.

Kurz gesagt: Sicherheit führt nicht direkt zu besseren Ergebnissen, sondern ermöglicht es Menschen, Dinge offen anzusprechen, die für kontinuierliches Lernen und Verbesserung notwendig sind.

Learning Behavior im Kontext von psychischer Gesundheit geht dabei von jedem einzelnen aus: Wo Mitarbeitende sich nicht trauen, mentale Belastung anzusprechen, verlieren sie natürlich nicht nur als Individuum potenzielle Entlastung. Die gesamte Organisation verpasst zudem ein möglicherweise frühes Warnsignal, dass an anderer Stelle im Unternehmen etwas nicht stimmt.

Ein anderer interessanter Befund von Edmondsons Forschung war zudem, dass sich die erlebte psychologische Sicherheit teilweise stark zwischen verschiedenen Teams im selben Unternehmen unterschied.

Während also alle Teams unter den gleichen übergeordneten Unternehmensrichtlinien operierten, hatten einige den Eindruck, dabei viel sicherer zu sein als andere. Der entscheidende Unterschied war dabei immer das Verhalten der jeweiligen direkten Teamleitung, insbesondere ob sie Fehler und offene Fragen sichtbar zulassen konnte oder ob sie diese implizit sanktionierte. Wenn man diese Logik auf das oben beschriebene Arbeitsbarometer anwendet, bedeutet das: Selbst bei einer unternehmensweit gemessenen Größe wie dem Rückgang der Frage nach Unterstützung bei mentaler Gesundheit im Arbeitsbarometer, kann die Verteilung innerhalb eines Unternehmens sehr unterschiedlich ausfallen. Es kann einzelne Teams geben, die hier zu dem bereits beschriebenen Normalzustand zurückkehren können, während andere längst internalisiert haben, dass Schweigen aktuell das sicherste Verhalten ist - abhängig von der jeweiligen Fehlerkultur der eigenen Führungskraft.

Die Metathese: Schweigen verstärkt sich selbst

Wenn bereits Teams innerhalb eines einzigen Unternehmens grundverschiedene Erfahrungen von psychologischer Sicherheit machen können, stellt sich die Frage, wie sich diese Kulturen innerhalb einzelner Teams entwickeln. Im Jahr 2000 untersuchten die Organisationspsychologinnen Elizabeth Morrison und Frances Milliken von der New York University ein Phänomen, das eng mit dem Verlust von Sicherheit und Team-Kohäsion verwandt ist: organisational silence.

Unter organisationaler Stille definieren Morrison und Milliken jenen Umstand, in dem Kräfte in Unternehmen dazu führen, dass wissende Mitarbeitende potenziell wichtige Informationen zurückhalten, selbst wenn diese im besten Interesse der Organisation kommuniziert würden. Organisationsstille entsteht demnach genau dann, wenn Schweigen bei Mitarbeitenden selbstverständlich wird.

Warum das wiederum eine entscheidende Ergänzung der Arbeit von Kahn und Kollegen ist: Morrison und Milliken beschreiben Stille nicht als aktive Entscheidung einzelner ängstlicher Mitarbeitender. Sie sprechen nicht, weil alle anderen in der Organisation das gleiche Signal senden. Was Schweigen also auf individueller Ebene selten ist: Eine selbst auferlegte Kollektiv-Marke. Wenn ausreichend viele Personen einer Organisation den Schluss ziehen, dass Offenheit unklug ist, steht dieser Schluss einer ganzen Organisation schnell fest. Unabhängig davon, ob im Einzelfall tatsächlich Konsequenzen drohen würden.

Übertragen auf die oben beschriebene Umfragezahl heißt das: Der Rückgang von 85 auf 45 Prozent innerhalb von nur zwei Jahren ist durchaus plausibel, ohne dass jeder Einzelne innerhalb eines Unternehmens zwangsläufig individuell angekündigte Umstände für sich befürchten muss. Es reicht, wenn innerhalb der Belegschaft ausreichend viele Menschen die geteilte Überzeugung entwickeln, dass es in der aktuellen wirtschaftlichen Lage generell unklug ist, zu viele Fragen zu stellen.

Über diese noch von Morrison und Milliken selbst gestellte Frage - welche Faktoren führen zu organisationalem Schweigen? - gibt es mittlerweile eine eigene Forschungsliteratur. Ein kleiner Ausschnitt davon zeigt bereits jetzt: Auch hier gilt, dass Menschen nicht nur ihre eigenen Erfahrungen machen. Sie beobachten und internalisieren auch, wie Kollegen für offen kommunizierte Fehler bestraft werden – oder wie deren Probleme gar nicht erst ans Licht kommen. Nicht jeder muss also einen öffentlich bekannt gewordenen Stellenabbau erleben, um das Risiko kritischen Feedbacks als zu hoch zu empfinden.

Einzelne prominente Beispiele reichen, um zehn weitere vorsichtiger zu machen, die im selben Unternehmen arbeiten.

Große Wiederentdeckung: Googles eigene Studie bestätigt fast alles

Die größte Bestätigung für die oben beschriebene Literatur lieferte bislang allerdings ein Unternehmen selbst.

Zwischen 2012 und 2015 führte Google unter dem internen Projektnamen Aristotle eine eigene Untersuchung durch, um das Geheimnis erfolgreicher versus weniger erfolgreicher Teams zu ergründen. Untersucht wurden alle erdenklichen Faktoren von der Teamzusammensetzung bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen der Mitglieder.

Das Resultat: Mitarbeiterbefragungen aller Art loben Teams mit psychologischer Sicherheit im Sinne Kahns und Edmondsons. Sie wechselten laut den Ergebnissen seltener den Job, nutzten die Vielfalt ihrer Mitglieder besser und wurden von Vorgesetzten sogar messbar als effektiver eingestuft.

Mit anderen Worten: Ein Konzept, das bis dato fast zwanzig Jahre alt war und bis dahin vor allem in Forschungsartikeln diskutiert wurde, bewährte sich bei dem technologisch fortschrittlichsten Unternehmen der Welt als einer der besten Prädiktoren für Teameffektivität überhaupt. Psychologische Sicherheit war nicht nur ein theoretisch eleganter Begriff aus der Organisationspsychologie, sie war Google wichtig genug, selbst darüber zu forschen.

Vier Erkenntnisse für die Führungskraft von heute

Welche Schlüsse lassen sich aus den vier zuletzt beschriebenen Forschungsbereichen ziehen? Ich biete vier Handlungsfelder für Führungskräfte, die dem aktuellen Trend aus dem Arbeitsbarometer aktiv etwas entgegensetzen möchten:

Regelmäßigkeit schafft Sicherheit: Sowohl Kahn als auch Edmondson betonen übereinstimmend, dass Sicherheit kein einmaliges Versprechen ist, sondern ein Zustand, der von Mitarbeitenden wahrgenommen und durch Erfahrung bestätigt werden muss. Workshops zu mentaler Gesundheit sind wichtig, aber keine Alternative zu regelmäßigen Feedbackschleifen, in denen Belastung ohne erkennbare Konsequenz zur Sprache kommen kann.

Kollektive Wahrnehmung ernst nehmen: Nach Morrison und Milliken reicht es nicht, einzelnen Mitarbeitenden zu versichern, dass Offenheit sicher sei. Entscheidend ist, ob sich diese Überzeugung im gesamten Team oder Unternehmen durchsetzt. Einzelne positive Erfahrungen wirken erst, wenn sie sichtbar und wiederholt erlebt werden, etwa indem Führungskräfte selbst offen über eigene Unsicherheiten sprechen

Messen hilft (früher), zu vermuten (später): Ergänzend zu dem vorherigen Punkt hat Edmondsons Forschungsteam ein kurzes, validiertes Instrument zur Messung psychologischer Sicherheit in Teams entwickelt. Wenn Führungskräfte wissen wollen, ob im eigenen Bereich tatsächlich Sicherheit herrscht, sollten sie sich nicht auf den eigenen Eindruck verlassen, sondern regelmäßig und anonym nachfragen.

Konsequenzen statt Absichtserklärungen: Nicht nur Edmondsons Forschung zeigte, dass sich eine wahrgenommene Teamkultur stärker an den Erfahrungen der Teammitglieder messen lässt, als am Gerede der Chefetage über den richtigen Umgang mit Feedback. Entsprechend können Führungskräfte ein echtes Interesse an dem Thema zeigen, indem sie die subjektive Perspektive der eigenen Mitarbeitenden kennen und berücksichtigen - und nicht dem Gehörten auf der letzten Mitarbeitendenbefragung trauen.

Fazit

Psychologische Sicherheit ist das Gefühl, sich selbst zeigen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Das Randstad Arbeitsbarometer liefert die unfreiwillige Bestätigung: Weil 46 Prozent aller Beschäftigten aus genau dieser Sorge heraus zögern, Probleme offen anzusprechen. Nicht nachlassendes Interesse an der eigenen mentalen Gesundheit ist die Nachricht der aktuellen Umfrage. Sondern wachsendes Misstrauen dagegen, wer einem zuhört – und was einem etwas kostet, wenn man etwas sagt.

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Literatur & Quellen

Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal , 33 (4), 692–724.

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly , 44 (4), 350–383.

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review , 25 (4), 706–725.

Google re:Work / Project Aristotle (2012–2015). Interne Google-Studie zu Teamarbeit und -effektivität. Veröffentlichte Zusammenfassung.

Randstad Deutschland GmbH & Co. KG (2026). Randstad Arbeitsbarometer, Pressemitteilung vom 19. März 2026: „Mentale Gesundheit wird von Beschäftigten weniger priorisiert, bleibt aber Fluktuationsgrund”.