Statikfehler in der Machtzentrale
Was wir aus dem „Fall Scharrenbach“ über toxische Führung lernen können
Der aktuelle Fokus auf das NRW-Bauministerium und Ministerin Ina Scharrenbach liest sich wie ein Lehrbuch für verfehlte Führungskultur.
Doch hinter den Schlagzeilen über Schrei-Attacken und hohe Fluktuation verbirgt sich ein Muster, das mir in der Coaching-Praxis immer wieder begegnet, oft in den Teppichetagen des Mittelstands oder in Konzernstrukturen.
Wenn fachliche Exzellenz auf menschliche Defizite trifft, entsteht eine gefährliche Statik.
Hier ist die Analyse der drei typischen Management-Fehler, die dieses System unter Druck setzen:
1. Die Kompetenz-Falle: Fachwissen als Freifahrtschein
Ina Scharrenbach gilt als „eiserne Lady“, die ihre Dossiers bis ins Detail kennt. In der Wirtschaft nennen wir das die Experten-Falle.
Der Fehler: Die Führungskraft glaubt, weil sie fachlich die Beste im Raum ist, habe sie das Recht, menschlich die Rücksichtsloseste zu sein.
Die Folge: Führung wird als „Sacharbeit mit Anhängseln“ missverstanden. Doch fachliche Souveränität kompensiert niemals fehlende emotionale Intelligenz.
Wer nur die Sache sieht und den Menschen dahinter vergisst, verliert langfristig die Gefolgschaft.
2. Angst als Steuerungsinstrument (Der „Flaschenhals“-Effekt)
Berichte über Bloßstellungen und eine „Kultur der Einschüchterung“ deuten auf ein tiefes psychologisches Problem hin: Angst.
Die Analyse: Angst ist das ineffizienteste Steuerungstool der Welt. Sie führt zu „Dienst nach Vorschrift“ und totaler Entscheidungsunfähigkeit im Team.
Das Ergebnis: Wenn Mitarbeiter Angst vor Fehlern haben, entscheiden sie nichts mehr ohne Absicherung.
Die Führungskraft wird zum ultimativen Flaschenhals.
Das System verstopft, die Überlastung der Führungskraft steigt und damit oft auch die Aggression. Ein toxischer Teufelskreis.
3. Das Versagen der Korrektive (Die Schattenordnung)
Es heißt, Warnungen seien in der Staatskanzlei lange ignoriert worden.
Das ist ein klassisches Phänomen in hierarchischen Systemen:
Die Schweigespirale.
Der Fehler: Wenn „starke“ Persönlichkeiten (High Performer) Ergebnisse liefern, drücken Vorgesetzte bei deren Führungsstil gerne beide Augen zu. Man toleriert das „Enfant Terrible“, solange die Zahlen (oder die politische Performance) stimmen.
Die Realität: Eine Führungskraft führt nie allein.
Sie führt immer innerhalb einer Kultur, die ihr Verhalten entweder sanktioniert oder legitimiert.
Wegsehen ist hier gleichbedeutend mit Zustimmung.
Fazit: Führung ist kein Charakterzug, sondern eine Entscheidung
Der Fall Scharrenbach zeigt schmerzhaft: Man kann ein Ministerium - oder ein Unternehmen - nicht nachhaltig gegen die Menschen führen, die es tragen.
Eine anonyme Beschwerdestelle oder eine einmalige Führungsklausur sind kosmetische Korrekturen.
Echte Veränderung erfordert die Bereitschaft zur radikalen Selbstreflexion.
Führungspersönlichkeiten müssen sich fragen:
Will ich bewundert werden für meine Härte, oder will ich wirksam sein durch mein Vertrauen?
